绩效管理(12)

人力资源管理系列讲座绩效管理中央财经大学商学院钱振波[e-mail]主要内容绩效管理概述绩效管理流程绩效考评体系绩效执行中的协调沟通绩效管理中存在的问题1绩效管理概述1.1有关员工绩效管理的哲学1人性中天然有（性善）：对自己工作成果的自爱心自我实现的心理需求争雄求胜的好强心2人性中天然有（性恶）：爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向谋求个人利益（精神物质）的冲动对社会或组织规则发自本能的抵制1.1有关员工绩效管理的哲学泰罗归纳的管理工作指南：（1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确任务（2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具（3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报（高酬还是受损）1.2绩效、绩效管理与绩效考评1.2绩效的概念与特性贝茨和豪敦（Bates&Holton1995）绩效是一个多维结构，由于测量的因素不同，其结果也会不同。在给绩效下定义时，一般可以从组织、团体或个人等层面上进行，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。组织绩效组织在数量、质量、效率、效益等方面各任务指标的完成情况；个体绩效员工对组织的贡献程度，表现为员工在行为、态度及工作结果等方面。关于绩效是结果的观点伯纳丁（Bernadin1995）绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。过分关注结果会忽视重要的程序和人际因素，不适当的强调结果会在工作要求上误导员工。关于绩效是行为的观点马菲（Muphy1990）绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。坎贝尔（Campbell1990）绩效是行为，由个体控制下的与目标有关的行为组成，这些行为包括认知的、生理的、心智活动的或人际的行为。关于绩效包括结果和行为的观点伯兰姆巴驰（Blumbrach1988）绩效指行为和结果。绩效包括两个方面，应该做什么和如何做。绩效的特点多因性，如态度、能力、环境多维性：行为与结果动态性：不同时期，绩效波动1.3绩效考评绩效考评也称为绩效考核、绩效评估、绩效评价，是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。衡量贡献程度的指标：考核“做得怎样”（业绩）考核“做了什么”（行为）考核“怎样做的”（特征）考核人职匹配情况（与工作有关的优缺点）1.4绩效管理绩效管理根据管理者和员工之间达成的一致协议来实施管理的一个动态的沟通过程，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及个人目标，是为了实现一系列中长期的组织目标而对员工绩效进行的管理。PDCA绩效管理的目的确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致。1.4绩效管理和绩效评价的区别绩效管理是一个完整的系统，绩效评价仅仅是这个系统的关键环节；绩效管理是一个过程，注重整个过程的管理，而绩效评价仅仅是阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性。能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的未来发展，而绩效评价具有滞后性，它是对组织过去的某一个阶段成果的回顾和分析。绩效管理注重能力的培养，而绩效评价只是提取绩效信息的一种手段。绩效管理能建立起管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效评价可能会引起管理者和员工之间的冲突，使得双方关系不好造成紧张气氛。2绩效管理过程绩效考评：活动:借助考核工具，评估员工绩效时间:绩效周期结束时绩效反馈：活动:主管人员就评价结果与员工沟通，形成下一轮的绩效目标和改进点时间:绩效管理结束时组织目标分解绩效管理绩效计划：活动:与员工一起确定行动计划时间:新绩效管理的开始绩效实施：活动:持续沟通，提供指导；解决实现绩效是可能发生的问题；收集绩效信息时间:整个绩效管理期间2绩效管理流程2.1绩效计划绩效管理过程的起点。管理者与员工充分沟通，确定员工在绩效周期内应该完成什么工作和达到什么标准。绩效计划的参与者：HR专业人员、直接上级、员工本人；目标分解是自上而下的过程绩效计划的内容：将要做什么、做到什么程度、为什么要做、何时完成、员工权限绩效目标的标准：SMART2.2绩效实施绩效沟通贯穿于绩效管理整个过程，各阶段重点有所区别。绩效管理不是在员工工作出现差错时对其进行惩罚，而是在工作过程中帮助他们改进绩效。绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。管理者的管理工作实际上就是一个绩效管理的过程。2.3绩效考评绩效管理周期即将结束时，选择相应的考评主题和考评方法，收集相关信息，对员工完成绩效目标的情况作出考评。考评结果在结束时，但考评的工作和考评的观念应该贯穿在所有阶段。考评是手段，而不是目的。通过考评，发现问题，改正问题，从而实现过程控制。2.4绩效反馈绩效反馈的目的员工了解自己的表现探讨不合格的原因并制定绩效改进计划向员工传递组织的期望协商下一周期目标，达成合约绩效反馈的准备绩效反馈的实施绩效反馈的结果——员工绩效改进计划3绩效考评体系绩效考评中的关键问题Why（为什么）What（什么）How（怎么样）Who（谁）When（时间）3.1绩效考核的目标总结性目标将工作信息反馈给员工本人为人事决策提供依据警告员工不良工作行为发展性目标绩效辅导，提高员工绩效沟通以提高组织承诺管理支持加强管理者与员工的感情联系组织诊断3.2绩效考评的指标体系绩效分类任务绩效关系绩效绩效考评中的两类信息一是员工应该做什么二是员工应该做到什么程度指标设计：三种主要思路主要工具技术方法使用条件优势综合平衡计分卡四角度指标设计基础管理到位关注长期目标管理目标分解任务显著组织目标到个人目标KPI法格利波利四分法职责显著核心职责公司愿景和战略客户维度客户对我们的要求是什么？内部流程维度我们必须擅长什么？财务维度我们应怎样满足股东？学习与发展维度我们如何持续提高能力并创造价值？平衡记分卡的四个维度平衡记分卡指标的关联性：不同维度指标的因果关系能力发展内部流程客户财务1、员工知识和技能是所有创新活动和发展的基础2、有技能、被授权的员工将不断改善、提高工作方式3、改善工作流程将提高客户满意度4、提高客户满意度将实现更好的财务结果目标管理难点不在于目标的制定，而在于目标的分解。目标的执行情况不属于绩效考核体系本身的范畴。关键绩效指标（KPI）传统的绩效考评指标体系庞杂、抓不住重点，如何抓关键绩效指标？绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，由此，企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。KPI指标设计要求与组织战略相结合与年度经营指标相结合指标体系包括行为与结果SMART(具体、可测、可行、相关、时间)绩效考核指标设计的原则：SMARTSMART原则要点Specific（具体的）切中目标适度细化随情境变化Measurable（可度量的）数量化的行为化的数据或信息具有可得性Attainable（可实现的）在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现Relevant（相关的）与职务相关的与任务相关的Time-bound（有时限的）使用时间单位关注效率分解指标的方法格利波特四分法利用业务流程图利用帐表法利用鱼骨图格利波特四要素（Glibert，1996）数量：数额总量、单位数量质量：精确性、优越性、创新性成本：人力、物力、管理成本时效：完成工作所需的时间水车司机数量质量时效成本亩数单位亩数用水量保养费用安全事故树木死亡率及时洒水利用业务流程图分解指标：要求首先明确某个部门某项工作的业务流程（如采购部门），然后寻找关键点。最重要的环节是搜集数据。搜集技术信息比质比价合同签署的时间长短预付打款的时间验收入库交全款的情况利用帐表法—财务类指标建议用杜邦分析法：杜邦财务指标息税后净营业利润投资资本利息息税前利润税收流动资产固定资本毛利润费用收入生产成本营销运作其他运作资本短期债务固定资产其他应收账款其他厂房设备仓库应收账款库存—－—－—－—－—－—－+－+－+－+－+－+－+－利用鱼骨图：它是寻找指标之间的因果关系。指标分解的过程即是寻找指标前因变量的过程。主管只需把部门指标分解为岗位指标即可。其假设前提是：影响绩效的因素存在因果关系。4M设备1M测量1P人员技能1E研发环境3M原料2M方法选择指标的原则利润影响大改善潜力大波动比较大绩效差距大指标的三级划分在目标管理中，人们心理上可接受的指标范围一般是三级。为了发挥激励的效果，也可在门槛下加一级，在60分以下挑战指标理想指标门槛指标综合素质A业绩测评C中层管理干部考核的主要内容例：中层管理干部考核的主要内容•关键业绩指标（考核以上级主管打分为主12个月考核平均分占40%，年终业绩考核占60%）•管理能力•个人品德（权重70%）（权重20%）满意度B（权重10%）•上级打分权重占50%•同级打分权重占10%•直接下级打分权重占40%3.3绩效考核的方法比较法简单排序法交替排序法强制分布法配对比较法特性法图评价尺度法结果法目标管理法行为法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察评价法评价中心法系统方法KPI平衡记分卡3.4绩效考评信息来源绩效考评信息来源直接上级同事自我评价下级顾客360度反馈评价委员会3.5绩效考核周期考评周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。管理手段生产或运营周期频次适中一般说来，半年一次较为适宜。通常建议：保持连续考评，注重记录关键事件，再结合定期考评为最佳3.6绩效考评的程序绩效考评委员会确定绩效考评的目标确定绩效考评的维度选择绩效考评方法或工具确定考评者确定考评周期实施考评考评结果分析考评结果反馈4绩效执行中的协调沟通为绩效讨论提供一种良好的环境在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期4.1考核面谈的准备4.2考核面谈原则真诚友好，建立并维护彼此的信任清楚地说明面谈的目的鼓励员工说话避免对立与冲突侧重表现优点与缺点并重积极的该结束时立刻停止4.3不同的人不同谈法优秀的下级：鼓励；制定发展计划；不要急于许愿一直无明显进步的下级：开诚布公；讨论现职位是否适合他；使其认识不足年龄大、工龄长的下级：尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意绩效差的下级：具体分析原因；不要认准是个人问题过分雄心勃勃的下级：耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成沉默内向的下级：耐心启发；提非训导性的问题；征询意见……5绩效考核常见的问题缺乏明确的工作绩效考核标准考核标准不贴切或主观性太强考核标准不现实标准的可操作性太差评价者失误反馈不良消极地进行沟通考核数据的使用有误5.1综合考评的目的人才人材人财人裁态度能力写出你交付给下属的最重要的一项工作任务。写出相对于这项任务而言，优秀的员工与一般的员工在哪些能力/表现上有显著的差异差异123优秀者一般者1、有足够的能力来收集信息以判断产品的技术发展趋势、市场供求发展趋势2、理解产品的技术特性、应用方法、解决什么办公需求3、了解产品在具体市场的竞争状态，能够对价格做出合理的判断4、与厂家的产品或客户经理能够就产品政策、产品订货操作、产品维修方面做良好沟通以争取最大资源。5、能把对产品的上述理解很好地阐述给销售系统，并制定相应的方案引导销售系统做出最好的销售动作。产品经理的能力描述类别参考比例参考标准A10%表现卓越，倍受瞩目。（人群中的极少数）。B20%表现优秀，圆满实现了所有目标，且有多项业绩超出期望值。C45%表现良好，实现了所有目标，各项业绩均达到了期望值。D20%表现基本合格，大多数工作达到了期望值，但部分工作尚需进一步改进