绩效管理(13)

绩效管理一、绩效：是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。二、绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。三、绩效管理与绩效考核的区别：@1，绩效管理是一个完整的系统，纯净考核只是这个系统的一部分。@2，绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。@3，绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。@4，绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。@5，绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。@6绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。四、绩效管理的重要作用：有效促进员工发展、有效弥补绩效考核的不足、促进质量管理、适应组织结构调整变化、避免管理人员与员工冲突、借阅管理者时间成本。五、绩效管理的基本流程：@1，绩效计划与指标体系构建；@2绩效管理的过程控制；@3绩效考核与评价；@4绩效反馈与面谈；@5绩效考核结果的应用六、绩效指标的分类：1.软指标与硬指标；硬指标指的是那些可以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。2.特质、行为、结果三类绩效指标；3.结果指标与行为指标。七、绩效指标构成要素：一个完整的绩效指标与其标准一般包括四个构成要素，这四个要素是指路名称、指标的操作性定义、等级标志、等级定义。指标名称销售收入增长率指标的操作性定义该绩效周期里，销售收入较上一周期增长的百分比等级标志ABCDE等级定义20%15%--20%10%--15%5%--10%5%八、考核偏差：1.晕轮效应；2、趋中效应；3.近期效应；4.对比效应；5.过宽或过严倾向；6.定势反应；7.自我比较错误；8.以往评价记录的影响；9.直线管理者角色定位错误。九、缩写词SMART常补用来当作一个记忆口决来帮助员工制定绩效目标。特点：S（specific）明确具体的：对应该完成的任务限定清楚。M（measurable）可量化的：评估目标应尽可能量化。A（attainable）,同公司的经营目标一致并具有可实现性：绩效目标同公司的经营目标保持一致，并保证通过努力是可以实现的。R（realistic）,以业绩为导向：绩效目标强调业绩的完成，把业绩作为目标指定的重点。T（time-bound）,有时间界限：绩效目标的完成要有明确的时间界限。十、KPI：（KeyPerformanceIndicators）中文翻译为“关键绩效指标“，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可动作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基本。十一、关键绩效含义：1.关键指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。也就是说指标是一个指标体系，它必须是可量化的，如果难以量化，那么也必须是可行为化的。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不符合关键指标的要求。2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。3.通过在关键指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。十二、KPI设计的基本思路：1.战略是什么。2、根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成功的因素。3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。4.关键绩效指标的分解。十三、KPI导入的必要条件：1.搜集并分享背景资料。2.确认使命、愿景和战略。3.KPI考核的支持环境。十四、确定KPI的四大原则：1.目标导向原则；2.SMART原则。3.执行原则。4.客户导向原则。十五、KPI体系的特征：1.具有系统性；2.可控与可管理性；3.价值牵引和导向性；十六、构建KPI体系的程序：四个基本原则：1.增值产生的原则；2.客户导向的原则；3.结果导向的原则；4.确定权重的原则。十七、KPI实施过程中的问题：1.不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点。2.KPI指标与绩效目标的衡量。3.可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作。4.激励指标与控制指标相结合。5.指标设定固化。6.应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程。十八、平衡记分卡：BSC平衡记分卡是一种绩效管理方法。它通过四个逻辑相关的角度及相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。四个角度分别是财务、顾客、内部流程、学习和发展。十九、成功实施BSC需要七个步骤：1.培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责。2.组建一个小型项目团队。3.重新审视、明确企业的战略目标。4.关注关键结果领域，并以企业的发展需要BSC的角度。5、为BSC的多个角度选定关键绩效指标KPI。6.为BSC的关键绩效指标建立具体的绩效目标，如投资回报率=15%，销售增长=8%,市场占有率35%，员工流动率《=2%等。7.开始行动。二十、本工实施BSC的障碍：1.职能分工混乱。2.沟通壁垒。3.信息收集与处理能力差。4.不重视平衡记分卡的学习和成长角度。二十一、BSC的不足之处：1.平衡记分卡强调从四个角度关注企业的绩效，可能会将企业的资源从对实现投资报酬真正有价值的领域分散开来。2.平衡记分卡提出的四个角度不能适用于所有的企业。3.平衡记分卡仍然属于账务驱动型的绩效管理工具。二十二、案例分析：为教师岗位设计一个评价指标体系？得分要点：1、成体系，3-5个指标，包括评价2、每个指标要说明标3、不同指标的权重。根据指标，为其选相应的考核方法（二个或以上）并讲理由考评指标的设计原则：科学性原则、系统性原则、通用可比性原则、实用性原则、目标导向原则。考核指标的确定步骤：确定评价对象和评价目的、工作分析、工作流程分析、绩效分析、要素调查，初步列出指标、归类合并筛选指标，确立指标体系、试用检验、修订，最后确定指标体系。一、教师评价指标体系（一）教师素养1、政治素质：①忠诚党的教育事业，有事业心；②了解、贯彻党的教育方针政策，有责任感；③在教育教学中坚持正确的政治方向和思想观念。2、职业道德：①遵纪守法,为人师表；②爱岗敬业，严格执行学校的各项要求；③热爱、尊重学生和家长，公正公平地对待每一位学生。3、教育素养：①了解掌握现代教育基本理论；②具有较先进的教育观念，积极参与学校的教育教学改革。5、学科素养：①精通本学科知识；②具有较广和较深的学科背景；③有较丰富的学科实践经验。4、心理素养：①平和冷静处理人际冲突；②面对困难和压力有承受能力；③自我调节情绪，保持积极心态。（二）工作能力1、教育能力：①有亲和力，善于与学生沟通,关系融洽。②处理好学生的心理、思想与生活问题，引导积极向上的精神生活，有影响力。③有组织管理能力，营造健康活泼的班风和学风。2、教学能力：①掌握教学基本功，完成教学任务；②创设民主和谐的教学环境和氛围，在师生互动中实现教学相长；③灵活处理教材，上课有启发性，善于调动学生的积极性；④关注学生个别差异，满足不同学生的发展需要⑤能有效运用现代化教育手段，具有制作和运用多媒体课件的能力；⑥具有多学科整合能力，能执教2门以上学科。⑦能承担校级以上公开课3、科研能力：①具有科研意识，注重在教学教育中进行反思研究，积累教学资料；②参与学校的教科研活动，有提出问题和解决问题的能力；③主持县级以上课题研究。（三）工作负荷：1、教学工作：课时数。2、管理工作：岗位、项目。3、科研工作：承担课题、参与科研活动、积累科研资料。（四）工作实绩1、育人实绩：①师生关系和谐，受到师生的尊重、信任；②所带班级班风学风良好，学生遵纪守法、品德良好；③帮扶学困生有成效。2、教学实绩:①教学氛围好，所教学科学生学业成绩良好，学习兴趣和学习能力有提高；②教学有特色（获得教坛新秀、学科带头人、特级教师等荣誉）；③转化差生有成效。3、科研实绩：①积极投身教学教育改革，通过教科研解决实际问题，提高教育教学效能。②完成县以上立项课题。③发表科研论文。四、评价方法和途径（一）教师自评（权重占20%）可应用自评量表、教学反思日记、阶段性工作总结、个案分析或成长记录等自我反思方式，与可比对象比较，调查问卷、经验交流或问题诊断等分析他人对自己评价的方式进行。要求能经常地反思，自觉地认识自己的优势与不足、给学生的形成性评价对学生全面发展的作用如何，客观地分析别人的评价意见，确定自我发展目标，实现可持续性发展。（二）同事互评（权重占20%）可应用教学个案分析和研讨、说课、听课与评课、述职测评或展示成长记录等交流方式，调查问卷或互评量表等调查方式进行。要求建立教师教学个案研究制度，以教研组或年级组为单位进行互评，互评应持真诚态度，用发展的眼光看待，形成团结氛围，促进共同成长。（三）领导评价（权重占20%）可应用面谈、座谈会、评课或教师述职等交流方式，日常观察、常规检查记录或教师成长记录等调查方式进行。要求领导评价时要实事求是，注意营造和谐、民主的氛围，关注教师个体差异和工作特点，体现人文关怀，注重发现教师的闪光点和进步，帮助教师树立自信心，实现自我发展。（四）专家组评议（权重占40%）在课堂教学即时评议（随机抽查）、学生活动方案设计（即时）评议基础上，进行综合性评议（审核档案袋及逐级评议材料）。专家组成员要求在评价实施前两天从专家库中随机选定，并取单数。（五）复议对校级评议结果有疑义的教师，允许在2周内申请复议。复议由仲裁小组（委托外地或外单位成员组成）主持进行，一般由教师、学校领导、学科专家、德育专家与教育行政部门各方代表组。