绩效管理(3)

第九章绩效管理第一节绩效管理概述一、绩效与绩效管理的概念1．绩效的概念目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。总之，概括而言，对于绩效概念的理解，可以分为以下五种：（1）绩效就是完成工作；（2）绩效就是工作结果或者产出；（3）绩效就是行为；（4）绩效就是结果与过程（行为）的统一体（5）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义，表1中对绩效的主要定义适用情况进行了说明。表1绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员2.结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3.行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4.结果+过程（行为/素质）普遍适用各人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员2．绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团体和个人利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。二、绩效管理与绩效考评1．绩效管理的要求（1）绩效管理必须以组织战略为导向，因而公司、部门及岗位的关键业绩指标应是从组织的战略目标出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标。（2）绩效管理过程应坚持持续的双向沟通，因为成功的绩效管理在很大程度上取决于员工的参与程度。（3）明确绩效管理的核心目的——不断提高员工的组织的绩效，即提升员工能力。（4）绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。（5）重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。2．绩效管理的意义（1）绩效管理促进质量管理；（2）绩效管理提高员工工作动机水平；（3）绩效管理促进组织内部信息沟通和企业文化建设；（4）绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。3.绩效考评的基本概念绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。4.绩效考评的基本原则（1）公开与开放的原则；（2）反锁与提升的原则；（3）定期化与制度化的原则；（4）可靠性与正确性的原则。5．绩效管理与绩效考评的区别和联系绩效管理与绩效考评既存在联系也存在区别：（1）绩效管理以组织战略为导向，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈；绩效考评只是其中的一个环节，重在判断和评估。（2）绩效考评是做好绩效管理的必要条件，没有绩效考评是做不好绩效管理的。（3）绩效考评是绩效管理的初级阶段，侧重于考，与标准相对照。只有比较、不注重组织绩效持续改进的考评不能持久地促进企业战略目标的实现，而绩效管理要求以战略为导向，注重组织绩效的持续改进和员工能力的提升。归根结底，考评不是为考评而考评，他必须与绩效管理的其他环节相联系，以战略为导向，促进企业战略目标的实现，区别见表2。表2绩效管理与绩效考评的关系绩效管理绩效考评与企业战略相关联处于战术层面，为实现战略提供依据一个完整的管理过程绩效管理过程中的一个节点注重绩效的持续改进和员工能力的不断提升侧重于员工过去绩效的判断和评估贯穿日常管理里全过程只出现在特定时期三、绩效管理在现代人力资源管理中的地位与作用1.绩效管理与人力资源战略（1）绩效管理是人力资源管理的关键环节。（2）绩效管理作用：绩效管理以组织战略为导向，将组织的战略和价值观转化为具体的行动方案，促进形成组织目标上下一致的局面，激发员工对组织的责任心和为企业多做贡献的精神；绩效管理是提高工作绩效的有力工具；绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。2.绩效管理与现代人力资源管理各项职能的关系（1）绩效管理与工作分析：工作分析是绩效管理的重要基础，提供了绩效管理的一些基本依据。（2）绩效管理与薪酬体系：绩效是决定薪酬的一个重要因素。通常而言，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，比如绩效工资、奖金等。（3）绩效管理与招聘选拔：在人员招聘与选拔中，采用各种人才测评手段考查人的一些潜在的能力倾向和性格与行为风格特征。而绩效评估则是对人的显质的评估，则中考查人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。为了对一个人进行全面了解，这两种评估在管理时间中可以相辅相成，共同提供非常有价值的个人特征信息。（4）绩效管理与培训开发：人力资源部根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。第二节绩效管理流程绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五个步骤：绩效计划、绩效考评、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入、以及其他人力资源管理环节的应用），具体见图1。图1绩效管理流程1．绩效计划组织目标岗位职责计划任务确人权重确认绩效改进和导入实施任务执行任务指标绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识考核绩效评估绩效审定结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须现将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成之后，经理人员就该和员工在一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应当做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。通常绩效计划是做一年期的，在年中也可以修订。2．绩效实施制定了绩效计划之后，被评估者就可以开始按照计划开展工作。在工作中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标，保证员工的工作能正常地开展，是绩效实施的过程顺利进行。3．绩效考评工作绩效考评可以根据具体情况和实际需要进行月考评、季考评、半年考评和年度考评。工作绩效考评是一个按照事先确定的共组目标及其衡量标准，考查员工实施上完成的绩效情况的过程。考评期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效考评包括工作结果考评和工作行为评估两个方面。其中工作结果考评是对考评期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考评则是针对员共在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。4．绩效反馈与面谈绩效管理过程并不是为绩效考评打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。5．绩效改进和导入绩效关进是绩效管理的一个重要环节。现代绩效管理中，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。绩效导入就是指根据绩效考评的结果分析来对员工进行量身定制的培训。发现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短板，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又可以使员工享受免费的学习机会，对企业对员工都是有利的。6．绩效结果应用（1）招聘和选择：根据绩效考评结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。（2）薪酬及奖金的分配：企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。一般来说，绩效评价越高，所得工资越多。这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。（3）职务调整：经过多次绩效考评后，员工的业绩不见有所改善，如果确实是员工本身能力不足，不能胜任工作，则管理者将考虑为其调整工作岗位；如果是员工本身态度度端正的问题，经过多次提醒与警告都无济于事，则管理者会考虑将其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考评结果为依据的。（4）通过沟通改进工作：绩效考评结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在。绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。（5）培训与在教育：对于难以靠自学或规范自身行为态度来改进绩效的员工人员，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”。因此企业必须及时认识到这种需求，组织员工参加培训或接受再教育。而这也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业为员工提供的福利。（6）人力资源规划：为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。（7）人力资源开发：根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发展方面的特定需要，以便最大限度提发展他们的优点，是缺点最小化，实现：增强培训效果，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。（8）正确处理内部员工关系：坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够是组织内部员工的相互关系保持在可靠的基础之上。第三节绩效考评指标一、有关概念1.绩效考评主体绩效考评主体是指设计与主持整个绩效考评活动的人员或机构。2.绩效考评客体绩效考评客体是指考评所作用的独立存在的实体。3.绩效考评对象绩效考评对象是指基于某种目的考察评价考评客体的某些属性特征。4.绩效考评指标绩效考评指标是考评内容可操作化的表现形式，是对评价对象的各个方面或要素进行的可以测定和考评的描述。绩效考评指标确定的基本要求有：内涵明确、词意清晰、有针对性、全面性、系统性以及独立性。绩效考评指标=考评要素+考评标志+考评标度5.绩效考评标准绩效考评标准是评价考评对象在该指标上表现优劣的参照与规范。6.指标权重指标权重反映指标在相对“总体”中的重要性程度。7.绩效考评指标体系绩效考评指标体系是反映绩效考评对象各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合。表3对相关概念进行了区别举例，具体见下表。表3销售经理张三对销售员李四的绩效考评考评主体考评客体考评对象考评指标考评标志考评标度张三李四销售数量销售量增长率本月销量相对于上月销售量的增长比率优：=15%良：=10%中：=5%合格：=0不合格：0二、指标体系设计的原则与程序1.指标体系设计的原则（1）与考评对象同质原则；（2）可考性原则；（3）普遍性原则；（4）独立性原则；（5）完备性原则；（6）整体性与可控性原则；2.指标体系设计的程序指标体系设计的具体程序如图2所示。图2指标体系设计程序图3.指标体系内容的设计指标体系内容设计主要应当采用对象分析法、结构模块法、专家经验法等，以下对平衡计分卡、价值树分析以及鱼骨图分析法确定指标体系内容进行具体分指标内容的设计归类合并与筛选量化试用结束检验修改析。（1）平衡计分卡。平衡记分卡主要从财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与发展维度四个角度设计评价指标体系，具体如