绩效管理)

绩效管理人力资源管理师认证培训主讲：黄会浙江财经学院人力资源管理研究中心2怎样给猎狗分骨头之搞笑版◆不同的跑一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！”◆竞争这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊，如果我要想得到更多的猎物，就得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，宣布凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。此招果然灵验，猎狗们都奋力地追捕兔子。3就这样过了一段时间，问题又出现了。兔子越来越小了，猎人问猎狗道：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”原来，聪明的猎狗们发现，只有抓到与抓不到兔子的区别，而无抓到兔子的大小区别，但抓大兔子比抓小兔子要费更多的力气。当然，兔子越抓越小就在情理当中了◆分骨头猎人经过思考后，决定不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间统计一次猎狗捉到兔子的总重量，以此来决定猎狗在一段时间内的待遇。于是，猎狗们捉到的兔子数量和重量都增加了，猎人很是开心。4可是过了不久，猎人又发现：猎狗们捉到的兔子又少了，而且越有经验的猎狗捉到的兔子数量下降得就越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”◆长期计划猎人作了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。5通过不懈的努力，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。◆骨头与肉兼而有之猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子，情况变得越来越糟，于是，猎人进行了改革，让每条猎狗除保有一定量的骨头外，还可获得其所猎兔肉总量的n％。野狗们见此情况不由得心动不已，纷纷要求重归猎狗队伍。6目录第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定和应用第四节360度考评方法7第一单元绩效考评的方法一、绩效考评的效标效标：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求效标的类别：特征性效标：侧重点是员工的个人特质。行为性效标：侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。。结果性效标：考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”。891011员工绩效的形成要素图外部环境内部条件能力素质态度行为员工业绩绩效的优劣取决于诸多因素，它受到主、客观多种因素的制约和影响。一个员工的绩效从主观上讲，受到个人特征和激励因素的影响。从客观来看，环境因素和机会条件对绩效有重要影响。12补充：绩效的“三纵三横”组织整体绩效部门与团队绩效个体绩效素质行为结果13（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、部门、组织的绩效联动关系142、查明产生差距的原因企业外部环境：资源、市场、客户、对手机遇挑战个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论企业内部因素：资源、组织文化人力资源制度个人能力工作表现15二、绩效考评方法的种类１．行为导向型的考评方法主观考评方法：排列法、选择排列法、成队比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。２．结果导向型的绩效考评的方法目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。３．综合型的绩效考评方法图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。16三、合成考评方法的含义和特点将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。１.考评的是一个团队而不是某个员工;２.考核的侧重点具有双重性，考虑到岗位职责和本岗位的现实任务;３.表格显示简单便于填写说明;４.考评两表采用了三个评定等级，即极好，满意和不满意。17四、日清日结法的含义和特点日清日结法即OEC法（overaleverycontrolandclear)是指全方位地针对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕,日清日高”（以海尔公司为例）海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”严，即要求严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，即持之以恒。海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。18一、行为导向型考评方法(一）结构式叙述法结构型叙述法属于行为性导向型主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出表书的考评方法。优点：能描述出下属员工的特点、长处和不足，提出建设性的改进意见。缺点：受考评者的文章水平、参与考评的时间和精力限制，但可靠性和准确性不高。19（二）强迫选择法也称强制选择业绩法，是一种行为导向型的客观考评方法。（区别于强制分布法）考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。优点：可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。缺点：但难以在人力资源的开发中发挥作用，因结果不会反馈给员工。20补充1：行为导向型主观考评方法1、排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容做出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。21222、选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。23243、成对比较法成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。25ABCDEF排序A0+++++6B-0++-+4C--0--+2D--+0-+3E-+++0+5F-----01汇总-5-1+3+1-3+5表4-1成对比较法：工作质量要素考评表注：纵列员工与横行员工对比，优者划“+”，差者划“-”。264、强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10％，20％，40％，20％，10％，也可以是5％，20％，50％，20％，5％等百分比。27282930补充2：行为导向型客观考评方法在管理实践中，人们设计出一些偏重考评员工行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。1、关键事件法2、行为锚定等级评价法3、行为观察法4、加权选择量表法311、关键事件法关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。322、行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表(如表4--2所示)可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。33表4--3行为锚定等级评价法(BARS)实例：员工在工作中的行为表现考评表当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤76544321当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求员工有意地放慢工作，或者消极怠工该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不向上级汇报343、行为观察法行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。如：从不(1分)、偶尔(2分)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。35表4--4行为观察量表实例评定管理者的行为①，用5-1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内；5表示95％-100％都能观察到这一行为；4表示85％-94％都能观察到这一行为；3表示75％-84％都能观察到这一行为；2表示65％-74％都能观察到这一行为；1表示0-64％都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。克服对变革的阻力：(1)向下级详细地介绍变革的内容()；(2)解释为什么变革是必须的()；(3)讨论变革为什么会影响员工()；(4)倾听员工的意见()；(5)要求员工积极配合参与变革的工作()；(6)如果需要经常召开会议听取员工的反映()。06-10分：未达到标准；11-15分：勉强达到标准；16-20分：完全达到标准；21-25分：出色达到标准；26-30分：最优秀。①资料来源：唐军编著．现代人事心理学．北京：北京经济学院出版杜，1997364、加权选择量表法本方法是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。37二、结果导向型的考评方法（一）短文法（亦称书面短文法或描述法）一种认为：由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种认为：由考评者在考评期末写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。优点：能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。缺点：但下属众多时无法推行；仅用于