绩效管理--案例分析（PPT 22页）

案例分析顶点制笔公司讨论：1.阐述案例中存在的问题和造成的原因2.运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标举例定量和定性指标KPI指标什么是定量指标?什么是定性*指标?–反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）–需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性能力指标+–能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标–反映关键价值驱动力，如财务价值创造(股本回报率)运营效率或有效性(销售、职员)战略目标(如，市场占有率)*公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标定性能力指标适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的定性指标应…定性能力指标更适用于–不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)–不是通用技术或管理能力，衡量独特专业知识–新业务（如风险投资）最适用高低定性指标不太适用于–有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）–对业绩有更高责任的高层管理人员（业务部经理）–个人业绩更重要的岗位（销售）12衡量难定量的业绩组成3与业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标5价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域了解和对实践掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：对自己看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定人的外在行动知识技能潜能行为冰山图资质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得资质影响行为目标资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度资质个人资质—团队素质—组织文化（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效资质模型示例通用素质领导力素质、管理者素质通用素质专业素质可迁移素质A企业素质模型B企业素质模型C企业素质模型D企业素质模型素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有生产主管模型结果导向关注环境、健康与安全正直与信任关注技术运营项目管理制定决策与解决问题激励和领导团队质量管理并关注顾客战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景细类说明定性能力/资质指标从多方面来衡量总经理能力指标举例能力评估指标类型培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响每个标准都有分类的定义，看学生手册人员发展对资质的评价系统问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效2、资质指标与任职资格之间关系是什么3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么资质与任职资格评价资质模型1-知识与经验2-技能3-态度4-行为知识与经验1技能2态度3行为4个性价值观内驱力行为模块行为要项知识结构1-学历背景2-广度与深度知识与经验的互补性技能结构1-人际关系技能2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力5-学习能力(A)6-其他特殊技能深度广度行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性任职资格管理区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任职资格与绩效考核：绩效任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出任职资格水平的测定专业技能必备知识技能标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果任职资格等级定义级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。任职资格等级定义（续）级别角色定义三级（业务骨干）具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解；对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案；能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造...计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书...任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证任职资格体系管理类技术类营销类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系任职资格标准适用的职位管理职位技术族职位营销族职位专业族职位专业类事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位任职资格体系举例任职资格标准开发步骤职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为知识技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插规范职位名称职位定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图任职资格认证程序个人申请申请审核技能测试知识考试行为认证评审+结果反馈颁证主管推荐职位说明在绩效管理中的应用部门目标降低产成品运输费用5%降低库存量10%仓库管理员描述职责：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁直接落实----该指标由工作岗位全责贡献期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁绩效衡量：需求3小时发货。客户投诉次数；产成品盘点抽查准确率为99。9%。作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到‘特优水平职位说明在绩效管理中的应用制订您的KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightKRAPlansProblems分解举例培训经理组织安排培训编写培训教材亲自讲授课程评估并反馈培训效果通知（沟通协调）准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授开发课程收集培训需求制定年度培训计划实施培训分析、协调、制定计划选择培训机构