绩效管理-全面推动绩效管理的关键(ppt 52页)

1人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训绩效管理绩效考评的效表绩效考评的方法绩效考评的种类细分考评方法的应用——绩效考评的偏差绩效指标的设计绩效考评标准与评分360度考评凡方法效标：绩效考评的效度指标与标准按考核效标分为五类评价标准的科学性、系统性、精确性是客观的原因，如下是主观原因：1、分布误差：应该承正态分布——最佳克服“强迫分布法”1）宽厚误差：偏松——负偏态分布——滋生侥幸；蒙混过关；伤害绩优员工；不利员工成长2）苟延误差：偏严——正偏态分布——造成气氛紧张；压力增加；降低满意度；不利积极性调动集中趋势——多数一般——好坏不分2、晕轮误差：以点带面——克服工作记录、标准具体/详细/明确、技巧培训、绩效考核的考核3、个人偏见：个人偏见或偏好导致评价偏差——有时有利于/又是不利于与受评者4、优先和近期效应：依据最初或最近绩效信息替代全部信息“以偏概全”5、自我中心效应：评价者按自己的理解标准进行评价——对比误差：寻找与其不同的方面评价；相似误差：与其相同的评价6、后继效应：上一期记录对本期评价的影响——克服：一期市一期1、组织（生产/技术/管理/服务）绩效指标体系2、个体（岗位/地位）指标量化的依据和准则全视角考评方法1、考评者：上级/同级/下级/客户/自我1、优点——评价信息全面、科学、客观、误差小——给予胜任特征的考评——全面、深刻——有助于强化企业核心价值、增强企业核心竞争优势——匿名评价结果更有效——有助于营造更好的氛围——双向交流提高成员参与性——更好促进员工发展2、缺点——定性多、定量少——信息渠道多，信息不一致——增加考核成本——处理不当造成内部气氛紧张3、基于互联网的考评——简化评价过程——适时性与动态性——降低成本4、程序1）项目设计2）考评者/被考核者培训3）实施（实施/统计并报告/制定绩效改善计划）4）反馈面谈5）效果评价5）需要注意问题P267-268特征效标：是怎样的人——设置容易并非与绩效直接关联，不是十分有效品质主导型的考核方法品质特征型指标体系——说明员工是一个何种类型/潜质的人——运用在招聘/甄选/晋升/考评1、设置的原则——定量准确——先进合理（能反映现实的生产技术/管理水平——还应具超前性——少部分人能超过，大部分人接近达成，少部分达不成——简洁扼要：定义大众化，表达简明扼谣——核心要求：SMART2、标准的种类——综合等级标准——分解提问标准3、评分方法——单一要素计分（自然数法/系数法—常数法/函数法——直接计分和间接计分—选等级）——多要素综合计分法（是建立在测评尺度为等距或假设具有等距水平的基础上——简单相加法/系数相乘法/连称积法/百分比系数法）4、量表设计——名称量表——等级量表——等距量表（没有绝对的零点）——比率量表（是水平最高的量表——具有绝对的零点，量表上的单位相等）行为效标：如何工作——更适合人际交往频繁的岗位，如企业文化行为导向型的考评方法主观考评：排列法；选择排列法；成对比较法；强制选择法；结构式叙述法行为/过程型指标体系——评价员工的表现客观考评：关键时间法；强迫选择法；行为定位法；行为观察法；加权选择法结果效标：完成什么——质化指标难以量化：诊断水平等（但可以转化——诊断准确率）结果导向型的考评方法目标管理法；绩效标准法；短文法；直接指标法；成绩记录法；劳动定额法工作结果型指标体系——完成工作任务/目标的情况和实际的贡献综合型考评方法图解式平价量表法；合成考评法、日清日洁法；评价中心1、绩效指标设计的原则——针对性：分层分类——科学性：体现特点——明确性：内涵/外延定义明确而清晰2、设计方法——要素图示法——问卷调查法——个案研究法：典型人/事或岗位——面谈法（个别与坐谈法）——经验总结——头脑风暴3、设计程序——工作分析初步确定——理论验证——指标调查——进行必要的修改与调整（考评前/考评后）=书面短文法/描述法：一种由被考核者考核期末撰写短文，作为上级考评的依据一种由考核者撰写短文描述员工绩效——可以减少考评的偏见和晕轮效应，减低考评趋中和过宽的评价误差，不能用于员工之间的比较比较适合教学/科研工作/专家（无法完全固化的衡量指标）——需要聘请外部专家时间、人力、成本等耗费高1、进行工作研究——生产流程/作业程序/操作过程进行能调查使其组织形式与作业达到简单、高效、健康等要求2、进行时间研究（工作日记/测时/工作抽样等工时研究方法，和经验估工/统计分析/类推比较等技术）——工时/产量定额3、试行——执行定额完成情况的考评考评者能够描述出下属员工的特点/长处/不足，并根据自己的观察分析与判断，对其提出建设性的改进意见与建议——方法简便易行，特别是要有被考核者的参与，其可靠性和准确性大打折扣可以避免考评者的曲种趋势、过宽倾向、晕轮效应，是一种定量化考评方法——适合更宽泛的人员技校描述与考评——难以在人力资源开发方面发挥作用，最终的考评结果不会反馈员工本人=图标评估尺度法/尺度评价法/图尺度评价法/业绩评定表法——效标范围广——具有广泛适用性——心毒与效度，因人——容易产生晕轮效应或集中趋势偏差考评的是团队而非个人——侧重点具有双重性：现实任务与个人潜能的分析与开法——不能进行横向比较——具有更强的针对性与适用性1、OEC——动态优化的目标管理方法全面；每个人/事/一天；控制/清理2、贯彻和实施三原则：闭环（PDCA）；比较分析（纵向/横向）；不断优化（短板）3、三个步骤：设定目标——推行计划（目标型/例行型/问题型）管理；控制（PDCA压缩一天）考评与激励1、实务作业或套餐式练习；2、自主式小组讨论3、个人测试；4、面谈评价；5、管理游戏；6、个人报告全面推动绩效管理的关键高伟北京大学案例研究中心课程的脉络绩效管理不佳，问题到底是什么：绩效管理的三个层次前言：基本的认识对企业而言高绩效的关键是什么？企业生态系统逻辑框架正本清源认识绩效——绩效管理的定义绩效管理的一个系统的过程有效管理的关键在于均衡案例研讨：为什么员工暮气沉沉？关键1：绩效牵引为什么做——呼唤内在驱动力——愿景做什么——期望与路径——战略与战略规划怎么做才是对的——企业的做事原则——战略与战略规划关键2：绩效定位责任澄清与明确——消除责任“灰色地带”——建立工作定位“三个标准”——强化责任履行建立目标——目标的重新认识——目标的层次与系统性——目标的建立——目标管理的关键要求与指令明确——备忘录——结果的澄清关键3：绩效钳制绩效管理模式——矩阵式绩效管理——绩效管理模式选择的问题——矩阵式绩效指标选取方法——绩效指标设计的案例分析（管理人员、研发人员等）关键4：绩效落地将绩效落实到合适的人——多维思考：人的选、用、育、留、流——职业化建设的关键绩效管理责任强化——绩效管理责任——绩效管理的行为要求与管理动力机制——种瓜得瓜种豆得豆——四种动力——考核结果的激励——激励的原则与内容绩效管控——绩效计划——绩效跟踪机制——绩效问题诊断与解决——员工问题管理——组织协同关键5：管理者如何有效管理绩效什么最影响士气/绩效？如何营造赢的团队管理绩效的关键企业的愿景企业的使命目标公司战略绩效系统激励系统平衡记分卡薪资激励长期激励奖金激励培训激励晋升激励KPI系统计划和预算绩效目标组织系统组织架构管控模式管理流程高效的流程准确的目标积极的行动战略落地文化生根战略系统人力资源战略职能战略市场战略财务战略文化系统核心价值观基本经营理念基本管理理念基本行为准则业务流程企业生态系统逻辑框架正本清源认识绩效管理绩效管理是主管与员工为完成组织绩效所进行的明确绩效责任/目标、获取承诺/帮助/反馈的持续交流的过程意愿行动结果过程战略目标使命与价值表象：是否愿意投入—个人：敬业/责任心/主动性等—组织：协作/配合/响应/团队—业务：适应/创新深层：是否为适合的人—素质模型：动机/形象。。。表象：是否有能力—个人：能力—组织：角色履行—业务：目标理解深层：是否胜任或人/岗匹配—任职资格标准：知识/经验/技能表象：是否正确行动—个人：锚定目标与效率行动—组织：一体化行动—业务：流程与规范深层：正确做事—最佳实践模式表象：是否有正确结果—个人：目标达成—组织：价值与贡献—业务：创新与发展深层：做正确的事—KPI：战略目标实现本性的人岗位的人实践的人绩效的人WillingnessActionProcessResult选聘与激励评价与培训诊断与辅导目标确定与分解/落实绩效管理的一个系统的过程战略规划层做什么/为什么督导战略目标使命与价值薪酬-激励愿意做考核-反馈目标-计划使行动能力-发展沟通运营层绩效管理层明确方向管理方向分解方向远景、使命、侧重点3-5年目标与战略年度目标与几个关键行动瀑布式目标落实与几个关键行动进行计划绩效准备绩效评估与反馈绩效激励与改善建立绩效模型一、任何一个绩效管理系统都是一个持续的循环。1、典型的绩效循环周期为一年2、但特殊改变：1）商业周期，或2）员工晋升/调职，或3）项目/任务期限/周期二、典型的绩效管理循环期一般由四个阶段或任务构成：1）起始之绩效计划2）中期/结束之绩效评估3）绩效结果之正式反馈4）对绩效结果的奖惩以及，在绩效管理自始至终最为重要的能力发展、绩效讨论与辅导绩效管理是组织与人员管理不可或缺的手段，但也是人力资源管理过程中最有争议的内容与活动。据调查，经理人员最不情愿做的两个工作就是：第一件工作是开除或纪律处罚员工，第二件工作就是进行绩效考核据调查，93%的企业实施了正式的绩效管理程序，89%的企业认为绩效管理并未达到预期的目的与期望；许多企业管理者承认，在实施绩效管理过程中，常常感到力不从心，而多数员工常常把绩效管理看作是一个有严重缺陷的程序。绩效管理却是一个世界性的难题研讨：为什么？研讨：士兵为何勇往直前、视死如归？他坚信服从命令是军人的天职他不愿对不起国家，也对不起自己他很在乎别人的评价，他期望在战斗中立功他觉得战争很带劲，能激发一种自豪感他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他知道以攻为守才是最好的出路他已形成条件反射地往前冲他信任将领的正确指挥关键一：建立三个导向——愿景——战略——实践原则一、勾画共同愿景人们不是因为你要求做什么而做什么，能够持续执行活动的前提：1）发自内心地渴望实现自己的追求（动力）2）评价什么而做什么（压力）共同愿景：1）调动高尚的认知2）为团队与成员提供了方向和动力3）促使人们采取行动安达信的愿景陈述：成为一个汇集顶尖知识人才、追求高质量、为客户创造价值，并且与最优秀客户共同成长的全球化公司：•一个全球化的企业：我们将本土文化优势与来源于世界各地的技能结合，为世界各地客户提供服务，不论客户身在何处，我们都将提供同样高标准的服务；•对高质量的追求：服务首要的目标是质量，我们让员工有能力实现这个目标，并始终如以朝者这个目标努力；•最好的员工：吸引优秀的人才，进一步的培训，并融入一个无可匹敌的非常专业的团队；•知识资本：我们分享每一个员工的知识，以使客户得到最佳解决方案。我们工作的重心就是我们富有创造性的知识，以及分享知识的能力；•合作：我们希望客户能够把我们视为他们团队的一部分，齐心协力克服面临的竞争挑战•创造价值：我们提供有实践性的、领先的、可靠的的解决方案，当客户获得我们的服务后有所改善时，我们正创造价值二、厘清与明确战略发展需要——有效平衡发展机会与现有经营改善机会企业总体战略战略运营计划战略发展计划突破性发展行动现行改善行动新市场新产品/服务新分销渠道运营效率降低成本市场增长以发展为中心强调：——价值增长——可持续性——竞争优势关注：“箱外操作”以利润为中心强调：——优化与改善——效率与效能——成本与收益关注：“箱内操作”战略发展目标与关键行动战略运营目标与关键行动突破性行动：旨在实现重大的改良行动，一般1-2个改进行动：持续对经营管理的改善行动，一般3-5个利润增长价值发展企业原则是企业寻求突破的中枢神经，它支撑并连接企业所共有的战略理念与领导哲学西