绩效管理与考核讲课手稿

绩效考核与绩效管理第一部分、绩效管理概念篇第一章、绩效、绩效考核与绩效管理什么是绩效？是指在实现目标的的整个过程中，我们想要的结果和想要的行为。什么是绩效考核？是对组织或员工工作业绩（或成绩）的效果和效率的好坏进行考评评价并对其结果进行审核、核查的这一过程，是绩效管理中的核心要素之一。什么是绩效管理？特指人力资源管理中的绩效管理，是指为实现企业发展战略目标，管理者与员工个人或团体的工作态度、行为表现、业绩各方面进行计划、监督、分析和评估，以便提高员工和团体的工素质，促使他们取得优异绩效，达到企业的目标。绩效管理的目的1．薪资管理2．工作反馈3．衡量个人优缺点4．记录员工决策5．确认个人工作6．决定提升7．衡量劣质工作8．帮助目标确定9．继续或终止聘用决策10．评价目标完成情况11．满足法律要求12．调任和分配决策13．临时解雇决策14．满足员工培训需求15．确定企业培训需求16．员工计划编制17．巩固权力框架18．确定企业发展需要19．确立有效研究的标准20．评价员工体系等级(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.302.04第二章、绩效管理的基本流程一、狭义的绩效管理的基本流程二、广义的绩效管理的基本流程（所谓战略绩效管理系统）三、绩效管理的实施步骤无论是绩效管理的广义流程还是狭义流程，其实可以总结为以下四个步骤：确定绩效管理的目的建立工作期望设计评价体系绩效形成过程督导绩效改进指导制定绩效改进计划绩效评价面谈工作绩效评价实施企业战略企业核心竞争力关键KPIs员工能力发展体系绩效评估系统绩效管理系统关键人员发展计划员工成长通道员工资格体系年度经营计划能力提升子系统绩效改善子系统目标与指标体系过程控制体系绩效评估与考核即绩效计划、绩效反馈、绩效评估和绩效奖励。今天，我们也就围绕以下四个步骤进行讨论：（一）绩效计划1．绩效计划的含义：预先设定要去做什么？绩效计划的内容包括做什么、怎么做、什么时候做、由谁去做等问题，人力资源管理中的绩效计划指的是被评估者和评估者双方对被评估者应该实现的工作绩效进行沟通、达成共识，并将这个共识转化为正式的书面协议（绩效计划书和评估表）的过程，共识是绩效计划的核心，它包括了组织绩效目标的设定、对员工工作期望的设定以及评价体系的设计。2．绩效计划的作用（1）对高层来说，战略目标分解到各部门去，集中精力把握整体目标和分目标。（2）对于企业的基层员工来说通过绩效计划的协商谈判，企业的总目标被细化到个人，基层员工能清晰并认可自己的职责，在具体工作中有的放矢，确保上级目标的实现。3．制定绩效计划的原则（1）价值驱动原则（2）与企业战略一致原则（3）突出重点原则（4）客观公正原则（5）可行性原则（6）员工参与原则4．绩效计划实施步骤上面已经讲过，为了大家更好理解，我从组织绩效和个人绩效分开阐述：（1）组织的绩效计划①确定企业未来一段时间的发展方向和工作重点（组织战略）②确定企业的总体目标和企业绩效指标体系③确定部门绩效指标体系关于绩效指标体系的设计后面会单独用一章的内容来讲解（2）个人的绩效计划①明确个人的工作职责②确定个人的绩效指标③完善职位的绩效指标这里的重点是通过职位或岗位分析来确定和完善个人绩效指标，因此后面也会单独用一章的内容来讲解如何制定岗位说明书。（二）绩效辅导和反馈1．绩效辅导（1）含义（2）作用其一，给员工以精神上的鼓励和支持其二，提供具体的指示或方法性的引导，以解决实际问题（3）绩效辅导的步骤①强调此次辅导的目的和重要性②询问具体的工作情况③商议期望达成的结果④讨论可采用的方法。（4）绩效辅导中要注意的问题①是有准备的针对性活动②要最大可能地争取员工的参与③要结合实际情况，避免经验主义④重视绩效辅导的效果2．绩效反馈（1）含义，通过分析，对考核的成绩予以肯定并指出问题和不足，以及提出改进工作的建议和要求。（2）作用：其一，可以对绩效计划进行修正；其二，确保各项工作做到位；其三，发现员工的优点和不足并加以改进。（3）绩效反馈的步骤①收集资料和数据②讨论、分析数据和资料，作出客观、公正的评价③以书面的形式向员工进行反馈（4）绩效反馈要注意的问题①在收集资料和数据的过程中，要保证资料和数据的真实可信②客观地、公正地作出评价③注意反馈后的工作（三）绩效评估也称绩效考核，绩效计划“事前计划”，绩效辅导和反馈是“事中控制”，绩效考核或评估是“事后考核”（1）含义，考核者按照制定的标准与流程对被考核者进行评价。（2）作用：对上阶段的绩效进行评分评级，明确今后的发展方向；有助于制定下了阶段的绩效计划，最后，为确定报酬和奖励提供了依据。（3）绩效评估的步骤①会议前的准备a.上级管理者全面收集资料，并与下级确定绩效讨论会议的时间b.员工自我准备②客观地、公正地作出评价a.强调绩效评估的目的并开始讨论b.逐项评估分数级别c.进行绩效诊断d.商讨改进计划③注意反馈后的工作④提交上级审阅昨天我们讲了绩效计划、绩效辅导、绩效反馈。今天我们继续讲四个流程后的最后一个绩效奖励。（四）绩效奖励绩效奖励是绩效管理闭环中的最后一环，是指将绩效同薪酬等奖励机制挂钩，根据员工的业绩状况，对员工给予相应的奖励。绩效奖励的作用：绩效奖励是对绩效计划中承诺的绩效回报的况现，使薪酬等激励机制以一种让员工看得见的方式与绩效联系起来，其目的是将员工的注意力集中于对企业经营活影响最大的特定绩效并努力改进，激励员工争取更好的绩效，促进企业经营战略目标的实现。第三章、岗位说明书的撰写一、基本概念，岗位说明书或工作说明书是人力资源管理活动的基础，它是以确定岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。工作分析是岗位说明书形成的前提，下面重点介绍工作分析。工作分析是收集岗位相关信息，以便编写岗位说明书的过程。对于了解薪酬管理的人来说，接下来可能还要进行岗位测评，得出分数后按级别进地分等分级。二、工作分析的方法现在书本上一般有以下五种方法：1．观察法：通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的信息归纳整理为适用的文字说明。观察法适用操作性较强的岗位，请问观察法的适用于总经理吗？2．面谈法：岗位分析与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法。（经理与下属面谈可以澄清很多事实，把谈清的结果由经理记录下来）3．工作写实法：让员工以工作日记可工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法。（适用于工作周期短的岗位）4．典型事例法：对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法。5．问卷调查法：通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强调、工作环境等。在实践中，常用面谈法与问卷法相结合，一般由人力资源专家与部门经理共同制定问卷，员工填写，部门经理访谈等记录最后形成工作说明书。三、工作分析的操作流程：1．成立工作分析小组由公司领导与人力资源部门、人力资源专家成立工作分析小组，负责工作分析工作的实施。2．确定分析岗位收集公司目前的岗位设置信息，确定待分析岗位的名称3．确定工作分析方法本次岗位分析将采用面谈与问卷相结的方式4．设计问卷由部门经理、人力资源部门、人力资源专家共同设计《工作分析调查问卷》5．方案确定由小组成员对方案进行讨论、修改和确定6．方案审批工作分析方案由上级领导或最高领导人审批7．会议宣讲召集公司员工开会，宣传并解释工作分析的目的、意义及操作方式。8．问卷下发以正式的文件形式下发。9．问卷填写由任职员工本人亲自填写10．问卷回收员工填写完后交人力资源部门11．信息分析、处理由工作小组对相关信息进行汇总、分类、整理、分析工作。12．面谈由部门经理、主管与人力资源管理部门共同澄清相关不恰当的信息。13．编写《岗位说明书》由工作小组汇总并编写《岗位说明书》，并针对其内容与相关部门人员进行讨论、修改、最终定稿，最后以公司文件形式下发。14．岗位评价对工作岗位进行评价，得出相关岗位的重要性与区别性。四、岗位分析的面谈提纲（见共享文件）五、岗位分析的调查问卷（见共享文件）六、撰写岗位说明书见一个比较成功的岗位说明书第一部分：岗位的基本信息当然还有美中不足之处是，他每次都在描述上级和下级，我个人认为，可以在一个部门的岗位说明书加一个部门组织架构，应该就能很好的解决问题。第二部分：是岗位的职责的描述岗位职责的描述永远是：动词+受体或者说是动宾结构。这就象是八股文，它是非常规范的，这里可以创新的空间非常小。我在这里提供HAY工作说明动词列表给大家，请查收。当然它还有很多值得赞美的就是，它在职责栏下面还细化了任务。在职责的罗列上，建议大家不要太多，能合并的就合并，以关键性的工作职责为主，一般以5~10条为限。再下来，该岗位说明书还提到了权限，权限应该怎么写呢？建议大家围绕人、财、物三个方面进行，这样有利于控制。当然权限的撰写还需要不断的操练才能提升的喔。第三部分：是工作关系第四部分：是任职资格大家在任职资格撰写点要注意两点：岗位任职资格是以岗位所需要的知识、技能、经验为主，是以岗位为标准而不是以人为标准（当然可以选人作为参照物）；其次任职资格是最低标准而不是理想标准。第五部分：是考核指标这一部分应该说是这几年强调绩效考核后才提出来或加上去的，早期的工作说明书没有考核指标这个类别和内容。第四章、绩效指标体系的设计一、绩效指标体系设计的原则与难点（一）指标体系设计的三个难点1．考核什么——方法问题2．怎样才能让大家接受——认识问题3．怎么操作才好——管理基础问题（二）目标与指标1．什么是目标：想要达到的目的和境界。2．目标=指标族+时间+程度3．什么是指标：是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具4．指标的类型财务指标与非财务指标超前指标与滞后指标时点指标与时期指标总量指标与相对指标平均指标与标志变异指标定量化指标与定性化指标短周期指标与长周期指标结果指标与达程策略指标5．指标的单位实物单位：自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位价值单位——用价值来进行计算无名数、有名数6．指标选择的维度效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度成本：可以低成本获得数据。区分度：表现出员工之间的差距。7．绩效指标设计的原则与公司战略与年度经营计划相一致原则；重点突出原则可行性原则充分沟通原则激励原则与公正原则岗位特色原则综合平衡原则二、绩效指标的设计经过两次培训后，发觉大家很喜欢资料，上次发了一份岗位说明书，但那是商业公司的，今天给大家再发一份由北大纵横提供的岗位说明书，有借鉴意义。上节课我们讲了些指标设计的原则，但是大家听起来还是云里雾里，的确，要记原则也实在无聊，其实大家理解就可以了。上节课后有很多朋友和我一起沟通了的KPI的指标设计，可能在平时的工作中我们都有去设计指标，但是我们在设计KPI指标中忽略了很多相关的东西。我们今天所讲的所谓绩效指标的设计，我们就指绩效指标缩略为KPI指标设计如何？在此，我想问大家，KPI是一种考核方法吗？最好能一起讨论一下，现在市场上有人把KPI当作是一种考核方法，我个人认为它不是考核方法，它只是考核方法中的指标设计，指标的设计有KPI与非KPI。一个企业或人力资源管理人员要用好KPI可是一见难事喔，其实KPI管理它是有系统方法的，大家如果有机会接触一些专业的咨询公司可能就很清楚了，记得有一家迈瑞生物科技有限公司的绩效指标管理办法，我觉得挺好。但是我没有，我看过，有机会谁把它共享出来！正式进入寻找KPI指标的方法（一）寻找KPI指标的方法⒈组织、部门或业务单位级绩效指标的设计目标法价值树法头脑风暴和鱼骨头法平衡计分卡法上述都是组织或业务单位、部门寻找KPI的好办法，但是上面内容给大家讲个三天三夜都讲不完，大家也会觉得烦。为此，我创新的给大家再