绩效管理与考评心理培训

绩效管理与考评心理培训从文新跳槽引起的思考文新大学毕业后被一家国有大型日化企业聘为销售员。随着对业务逐渐熟练,又跟那些客户熟识了，他的销售额开始逐渐上升。到第三年年底，根据与同事的交谈，他估计自己应当是公司销售部的销售冠军。然而，公司政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以文新还不能肯定自己是否是销售冠军。进入第四年，文新干得特别出色，第三季度末就完成了全年的销售任务，但是销售部经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是文新总觉得自己的心情不舒杨。最令他烦恼的是，公司从来不反馈大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。想到自己所在公司的做法，文新就十分恼火。第四年年底，文新主动找到公司负责销售的副总经理，谈了他的想法和建议。不料，副总经理说这是既定政策，而且也是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。本市另外几家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通信之类的刊物，对销售员的业绩作出评价，并让人人都知道每个销售员的销售情况，还表扬每季和每年度的最佳销售员。并且，这几家中美合资企业处于快速扩张时期，急需销售人才。春节后，令公司领导吃惊的是，文新辞职而去，听说是被另外一家竞争对手挖走了。而且，他的辞职理由也非常简单：自己的贡献没有被给予充分的重视和认可，更不用说得到相应的回报。美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果也更好。一、绩效的内涵（一）绩效的含义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。第一节绩效管理概述1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系。由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关。3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用，因为它很难被评价。4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效。1、绩效结果的多因性员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的。内因外因激励技能环境机会绩效（二）绩效的特点2、绩效的多维性多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。3、绩效的动态性员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。二、绩效管理的内涵绩效管理就是根据组织的要求，把员工的个人目标与组织战略结合在一起，并对员工进行指导和支持，使员工尽可能的支持，以更高的效率有效地完成自己的工作，从而使组织的绩效得以改善的过程。一）绩效管理的基本要素1、明确一致且令人鼓舞的战略；2、进取性强且可衡量的目标3、与目标相适应的高效组织结构；4、透明且有效的绩效沟通、考评与反馈；5、迅速而广泛的绩效成绩应用二）绩效管理的系统模型对于绩效管理，人们往往把它视同为绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两者并没有什么区别。其实，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理与绩效考核的区别三、绩效管理的作用组织：有利于组织目标的实现有利于组织文化的加强有利于人才队伍的稳定有利于组织结构的优化有利于组织关系的改善管理者：有利于提高管理效率有利于获取发展机会员工：提高精神需求满足程度获得发展机会取得更多报酬第二节绩效管理系统的设计绩效管理的过程通常被看作是一个循环的系统，这个系统包括：绩效计划、绩效沟通、数据收集与观察、绩效考评、绩效的诊断与反馈、绩效结果的应用（包括绩效改进和导入，以及其它人力资源管理环节的应用）。一、绩效计划绩效管理的第一环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。它是管理者和员工在组织目标的基础上，共同研究确定下一年应该完成什么工作和什么样的绩效才算成功，并达成共识的绩效管理过程。一）绩效计划的三个原则1、导向原则：依据组织的总体目标设立部门或个人目标；2、SMART原则：绩效目标必须是具体的（specific），以保证其明确的牵引性；绩效目标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标；绩效目标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；绩效目标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；绩效目标必须是以时间为基础的(time-based)，即必须有明确的时间要求。3、承诺原则：上下级共同制定目标，并形成承诺。二）绩效计划的要素1、传达组织目标和规划，导引行为；2、制定和完善部门及员工个人计划，规范行为；3、选择实施方案以目标为导向灵活性可操作性三）绩效计划的目标1、员工任务和目标与组织目标相联系，员工知道其工作职责与总目标之间的关系；2、工作目标和工作职责能反映工作环境的变化，并尽可能具体；3、管理者与员工就计划内容（工作任务、成功的标准、工作任务的重要性次序、被授权程度）达成共识4、管理者和员工能明确各自在计划中的作用。5、形成正式的计划文本，并签字确认。二、绩效沟通（一）绩效沟通及其目的绩效沟通是指管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍、解决问题的可能措施以及管理者可能提供给员工的帮助等信息的过程。1通过绩效沟通对绩效计划进行调整为了适应环境中的变化，需要适时对绩效计划进行调整。2员工需要在执行绩效计划过程中了解到有关的信息关于如何解决工作中困难的信息关于自己工作做得怎么样的信息3经理人员需要得知有关的信息工作进展情况信息员工在工作中遇到的困难协调工作中的团队（二）绩效沟通的原则真诚及时具体定期建设性我必须从经理那里得到哪些信息和资源？我必须提供给经理哪些信息，以保证更好地完成我们的工作目标我必须从员工那里得到哪些信息？我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成目标（三）绩效沟通的设计沟通内容经理人员员工工作进展情况怎样？员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采用什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难和障碍？面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？经理人员可以采取哪些行动来支持员工？绩效沟通的主要内容正式沟通方式在正式情景下进行的事先经过计划和安排的沟通。绩效沟通的方式书面报告会议沟通面谈沟通员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。可以定期也可以不定期。定期书面报告有：工作日志、周报、月报、季报、年报会议前应进行充分准备：主题、程序、时间、场地、材料、与会者准备􀂄会议过程组织􀂄做好会议记录力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向􀂄多让员工谈自己的想法和做法􀂄让员工认识到主管人员的角色非正式沟通对员工来讲，无论何种形式的正式沟通方式，都会让他们产生紧张的感觉，很多真实的想法很难表达出来。非正式沟通方式更容易让员工开放地表达自己的想法，沟通的气氛更加轻松。非正式会议、闲聊、间歇时的交谈、走动式管理三、数据收集与观察客观、公正的绩效评估不是凭感觉的，其依据来源于绩效实施与管理过程中对被评估者绩效表现的观察与记录。一）信息与数据的来源管理者、同事、下属、客户、自己。二）收集信息的目的1、确定绩效好坏的事实依据；2、查找绩效不良的原因；3、挖掘绩效优秀的影响因素；4、确定员工是否达到工作目标和标准的证据。案例考评不会让你吃惊----北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的上司订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面的反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。----对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。二、绩效考评的内容1、德。德是指人的政治思想素质、道德品质等方面的个人特质。2、能。能主要是指人的能力、技术、知识等，不仅包括员工所拥有的知识水平、学历经验，更注重员工在实际工作中利用知识解决问题的实践能力。第三节绩效考评概述一、绩效考评的涵义绩效考评是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动3、勤。勤指的是员工的工作态度，如工作积极性、主动性、创造性、纪律性、事业心、责任感等。对员工勤的考核必须通过对员工在工作中的种种具体表现来推断。4、绩。绩指的就是工作绩效、工作成果，它包括员工完成工作的数量、质量、技术革新所带来的社会或经济效益等。三、绩效考评体系的设计与实施1、定义考评内容（即绩效内容）绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目：即绩效的维度，包括德、能、勤、绩。绩效指标：是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。确定绩效指标时，应注意：（1）绩效应当有效。绩效指标应涵盖员工的全部工作内容，这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中。（2）绩效指标应当具体。要明确地指出到底是要考核什么内容，不能过于笼统。例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及很多方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就会无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，这样考核时就更有针对性。（3）绩效指标应当明确，没有歧义。（4）绩效指标应当具有差