绩效管理体系建设实务(1)

绩效管理体系建设实务主讲：郭巍经济学博士[e-mail]2课程目标了解绩效管理体系建设的重要性及九大环节学习如何根据自己企业的实际情况，循序渐进地建设自身的绩效管理体系实战演练，掌握主要环节的具体操作3时间安排第一天上午：–了解绩效体系建设九大环节–模拟关键岗位的分析并做出描述第一天下午：–建立关键岗位的关键绩效考核指标–针对各个指标确定评估方法并进行量化第二天下午：–如何确定目标–由目标转为计划–管理计划的执行过程–绩效评估与绩效面谈4什么是绩效管理？绩效管理就是围绕着业绩的提升和效率的提高所进行的管理？？？5绩效管理的两个核心业绩效率680％的危险性S＝80％×80％×80％＝51.2％我只要80分！企业运营出现崩溃的预兆！！！7完成绩效的保证改进绩效的基础绩效管理的目的：8两个观点：绩效管理体系是一个庞大的系统工程只能自己建立，绝对无法照搬9绩效体系建设操作流程图培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系10操作环节（一）培训强化意识弱化壁垒转换观念统一思想掌握要领注重沟通奠定基础渐进展开培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系11操作环节（二）企业分析企业发展战略企业管理能力企业文化市场状态与发展企业原有绩效体系企业发展规划员工素质技能评估工作满意度调查……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系12操作环节（三）职务分类按层次分类按运营类别分类按产品线分类培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系13操作环节（四）岗位分析岗位产出岗位素质岗位技能岗位职责岗位联系岗位发展岗位描述……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系14操作环节（五）绩效指标体系关键指标（KPI）普通指标可变指标发展性指标培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系15操作环节（六）指标量化模型海氏评分法点因素评分法标尺法强制平衡法平衡记分卡法……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系16操作环节（七）设计考核标准•绝对考评法:关键事件法、叙述法、目标考核法……•相对考评法：交替排列法、因素排序法、配对比较法、强制分配法……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系17操作环节（八）健全绩效管理制度计划制定规范计划调整规范绩效监控制度绩效报告制度绩效考评制度行政管理制度……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系18操作环节（九）建设配套体系目标管理体系（绩效过程管理与控制）绩效沟通体系内部客户体系绩效考核体系培训体系薪酬体系激励体系评测体系个人发展规划体系……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系19岗位分析岗位分析内容：岗位产出岗位素质岗位技能岗位职责岗位关联岗位发展岗位描述由上述分析而得到！20岗位分析—岗位产出岗位产出举例A：销售：客户总量，客户联络频率，客户忠诚度，出单周期，销售额，合同执行质量，回收款，利润额，服务状况，销售表单，资源调配使用状况，信息收集与反馈，客户满意度，失单总额，失单率……市场:市场数据，市场策略，产品定位，客户定位，竞争策略，竞争分析，价格定位，市场宣传，市场回馈，市场拓展，支持销售……21岗位分析—岗位产出岗位产出举例B：生产：产量，质量，设备状态，生产流程，生产周期，生产能力，生产计划，技术工艺，供货保障，物料使用率，次品率，损耗，工序，包装……财务：预算，预算达成，费用控制，各类成本控制，资金流转，合同财务检查，合同执行，项目财务分析，项目投资收益，资产盈利率，各类表单，日常服务……22产出分析练习：岗位名称：主要产出：1.2.3.4.5.23岗位分析——行为素质行为素质举例积极，乐观，主动，执着，细致，谨慎，豁达，严谨，稳重，任劳任怨，宽厚，果断，善思，好学，健谈，想象力丰富，周密，……24行为素质分析练习：岗位名称：行为素质要求：1.2.3.4.5.6.25岗位分析——岗位技能岗位技能举例：销售：产品熟悉程度，客户拜访能力，沟通能力，商务洽谈能力，合同撰写能力，方案撰写能力，报表制作能力，客户分析能力，进程把握能力，资源应用能力……市场：数据分析能力，策略制定能力，市场策划能力，产品定位能力，竞争分析能力，市场拓展能力，渠道疏通能力……26岗位技能练习：岗位名称：基本技能要求：1.2.3.4.5.6.27岗位分析——岗位职责职责举例：销售经理：管理部门销售，完成销售指标，辅导下属并解决销售中的问题，汇总统计销售情况，把握销售进度，联系客户并解决客户投诉，及时沟通加强团队建设，激励下属，考核评估下属，协调部门之间的关系并良好合作，及时反馈市场、销售中的信息，及时汇报销售进展及状态，控制销售成本，做好部门人力安排，建立良好客户关系，建立健全相关信息数据库……28岗位职责练习：岗位名称：岗位职责：29岗位分析——岗位关联岗位关联举例：市场部门关联的其他部门有：销售、服务、财务、人力资源、行政、产品、质量、生产、物流……30岗位关联练习：岗位名称：关联岗位名称：1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.31岗位分析——岗位发展岗位发展主要指：技能发展和关联发展举例：销售经理：传统销售—电子商务财务经理：手工报表—财务软件财务会计—管理会计市场经理：传统分析—博弈论法……32岗位发展练习：岗位名称：岗位技能发展岗位关联发展33岗位描述用附件一《岗位描述表》写出经上述分析关键岗位的描述。时间要求：15分钟要点：–着重素质和技能–强调岗位主要职责–关联岗位主要技能为参考–兼顾岗位发展技能34岗位绩效指标指标项目：–关键指标–普通指标–可变指标（渐弱指标）–发展性指标（渐强指标）要点：•绩效指标必须落实到具体岗位•一个岗位通常会有多项指标•在全部指标中，通常只考核关键指标•在全部指标中，发展性指标将成为重要参考35岗位绩效指标分析关键指标—与岗位主要职责紧密相关，将在绩效评估中占有较大的权重；普通指标—全部指标中，除关键指标外的剩余指标。可变指标—可以预见，随着时代和企业发展，该指标会逐渐弱化、消失；发展性指标—现在不重要甚至没有，但可以预见，随企业发展，该指标必然成为关键指标。36关键绩效指标练习：岗位名称：关键指标：1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.37关键绩效指标库（Ⅰ）谁来建设？人力资源部门＋上级＋岗位员工如何建设？–确定关键岗位及岗位描述；–确定关键岗位全部职责；–充分沟通，三方（上级、岗位员工、HR部门）确认岗位职责；–由关键岗位员工提供绩效指标项；–充分沟通，补充、调整关键指标项；–三方（上级、岗位员工、HR部门）确认并最后确定该岗位关键指标。38关键绩效指标库（Ⅱ）建设目标：–一个岗位一个指标库；–关键岗位→关键指标→全部岗位→关键指标→全部指标；–软性指标（如“成长性”、“学习能力”、“适应性”）必须具体化；–从开始就需要考虑同一岗位不同指标在最后评估中的权重；–对每个指标都必须有确定的量化计算方法和评估方法；–对一个岗位的全部参加评估的指标，必须有最后结果计算公式。39关键绩效指标库（Ⅲ）KPI库维护与更新–每个评估周期后，都需要重新确认各岗位的关键绩效指标；–及时发现发展性指标，并适时列入到关键指标中；–及时剔除已经不再起关键作用的可变指标；–根据绩效评估结果，重新审视各指标量化、权重和考评方法的有效性，并通过沟通，适时调整。40关键绩效指标库（Ⅳ）KPI库基本格式–岗位名称及所属部门、上级部门或管理者–考评期–评估计算公式–指标名称–代码–量化方法–权重–可变或可发展性–考评者（该指标应该由哪个部门的哪个人来考评）41建立绩效指标库练习：用附件二《KPI库表》，针对某一关键岗位，建立该岗位的绩效指标库时间：15分钟要求：–标出关键绩效指标（必须是能量化的指标）–设计各项指标对于该岗位重要性的百分比（权重）–设计考评期和考评期分段–指标量化的单位是什么？（数量、金额、比率）42绩效评估方法考核方法分类：–事实记录法（用于观察记录考核的事实依据）–相对考核法（用于二次以上考核与调整）–绝对考核法（用于一次考核）–量表测评法（用于潜力评价与适应性评价）43方法介绍（Ⅰ）：事实记录法–能力记录法–态度记录法–成绩记录法–指导记录法–关键事实记录评价法44方法介绍（Ⅱ）：相对考核法：–排序法–配对比较法–强制分布法–人物比较法45方法介绍（Ⅲ）：绝对考核法：–图示尺度法–记号尺度法–要素评语法–等级择一法–减点评价法–正负评价法–普洛夫斯特法46方法介绍（Ⅳ）：量表测评法：–结果累计测评法–锚定行为测评法–混合标准测评法–行为差别测评法–行为分布测评法–目标管理法–领导行为效能测定法–情景模拟测评技术47目标管理法（MBO）（Ⅰ）MBO——ManagementByObjectives目标管理法——目前应用最多的方法定义：–MBO是一种管理过程–主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标，从而使组织的目标得到确认和满足–这些目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中–共同确定绩效评估标准–目标的实现是可以测量的和可监控的48目标管理法（Ⅱ）目标制定程序：–让受目标影响的关键人员在一起，确定一定期限内（例如一年）的重要工作目标（绩效指标），并共同拟定计划，说明如何实现和何时实现这些目标，同时确定某种标准来衡量是否实现目标。–一旦目标建立，就要定期检查进度，直到目标期结束。届时，这些制定目标的人再次集中，评价实际的工作结果，并制定下一期限的目标。49目标管理法（Ⅲ）执行差异：–差异之一：完善体系与非完成体系•完整管理体系＋精确时间表＋正式评估技巧＋详尽评估表格•不完善体系＋简单论述＋部分评估–差异之二：个人制定目标的自主权•下属几乎没有自主权•下属有充分的自由设想，但不影响总体目标50目标管理法（Ⅳ）执行要点：–相互制定目标–员工完成工作的充分自由–绩效评估问题：•目标是什么？绩效指标的质和量•充分自由指什么？操作手段，但受制度的约束，并需要受到监控51MBO目标设置表岗位名称岗位人姓名目标期监控部门评估部门制定时间目标测量方法预定进度（时间）实现方法一阶段二阶段三阶段52目标管理法思考：用15分钟的时间，略读附件三《目标管理法范例》，然后思考如下问题：–根据上述关键岗位和关键绩效指标，希望设置哪些目标项目？–对于所设置的目标，参考执行人的情况，应该有什么样的进度？–对于各目标项，完成目标的计划是什么？–对于完成目标的把握如何？53附件三：目标管理法范例目标的确定（一致、具体、量化、时间性、可衡量）重要性比率的确定对配合、协作的关注考评量化计算公式关注过程和结果54目标管理法讨论：对该绩效考评方法，你认为优点和不足在哪里？该方法是否适合我们这样类型的企业？如果我们的企业采用这样的方法，可能的障碍在哪里？55绩效沟通——设立目标绩效沟通：围绕制定绩效目标的沟通。沟通的目的：–设定一个好的目标–确定目标的衡量标准—定性/定量，如何衡量–了解双方相互的期望–解决目标冲突56有关目标的一些问题：目的和目标混淆定量目标和定性目标的衡量标准多重目标的排序目标的冲突如何明确目标的特征57问题一：目的与目标目的是组织各种行动最终要达到的、宏观上的结果，是一种方向性的。为实现组织确立的目的，需要制订一系列的目标。目标是为达到目的而进行分解的有数字、日期等具体描述的结果。58问题二：定性目标有的目标只能定性，无法定量–在制订这