绩效管理体系设计培训课程

绩效管理体系设计培训目录一、系统篇绩效管理原理KPI考核原理二、方案篇房地产企业绩效管理问题分析总体设计思路绩效管理流程设计绩效考核方案设计三、运作篇绩效管理运作体系保障控制措施一、系统篇绩效管理原理KPI考核原理（一）绩效管理原理绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查反馈、完善总重点•财务目标•市场份额•客户满意度•员工激励和满意度让整个公司参与绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系激励体系知识管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力•绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程•从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平•从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈业务指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略•通过沟通帮助下属提升能力•有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源•有助于主管客观公正评价下属的工作绩效•有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者•有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点•以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式•让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）（二）KPI考核原理关键业绩领域与关键绩效指标建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标关键业绩领域是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望达到的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述目标分解法－KPI设计的基本流程公司战略目标确定关键业绩领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定二、方案篇房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析津茂置业绩效管理系统总体设计思路与流程津茂置业绩效考核方案设计（一）房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析根据华彩咨询多年的行业经验，房地产企业在绩效管理上主要存在以下问题•绩效管理与公司战略脱节•绩效管理上的重结果轻过程•绩效观念上视绩效管理为绩效考核•公司、部门、团队与个人绩效无法联动等战略面上•与人力资源其它模块缺乏有机联系•绩效管理流程不清晰、不公开、不透明•忽视员工对绩效管理的参与•没有建立绩效监控、沟通和反馈机制•绩效指标体系导向偏面等管理面上•绩效指标设计技术缺乏•人力资源部门对考核方法的支持不够•在绩效管理过程的运作技术缺乏技术面上绩效管理上的主要问题绩效管理：多数房地产公司没有建立起有效的以业绩为驱动的绩效管理系统具体表现•年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价•或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价•由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核•少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微•管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩•生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果•没有建立有效的淘汰机制主要问题•把总结当成考核•没有建立起目标管理体系•考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的激励效果员工反映：干好干坏一个样；干与不干一个样。干得越多犯错越多！我干了，谁知道？（二）津茂置业绩效管理系统总体设计思路与流程津茂置业新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式描述•建立以战略为导向的绩效管理理念，通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上•通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效•为高层领导提供了解下属业务表现的工具•建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通•系统地、客观地评估经营绩效•以系统的绩效管理代替随机的“人管人”•上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分•清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合•保证个人绩效表现对个人有明确的后果•为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平设计原则•以战略为导向•绩效透明化•管理系统化•绩效与激励机制薪酬结合目标：在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序津茂置业的绩效管理流程有四个主要步骤工作•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•能力指标•薪酬结构•薪酬水平•长期激励•培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标签定业绩合约3.进行绩效审核4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩•明确使命、愿景、战略和关键成功因素•制定岗位职责说明•建立设计原则•起草颁布并逐级落实衡量标准•明确战略目标•评估差距和可行性•设定目标并签署绩效合约•对工作计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与绩效相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•绩效报告•工作计划•最终评估报告•准备绩效报告•每季度审核绩效，讨论差距解决办法•制定修改工作计划输出•挑战性目标•可行性分析•绩效合约•工作计划绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标工作•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•工作要项指标•薪酬结构•薪酬水平•长期激励•培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标签定业绩合约3.进行绩效审核4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩•明确使命、愿景、战略和关键成功因素•制定岗位职责说明•建立设计原则•起草颁布并逐级落实衡量标准•明确战略目标•评估差距和可行性•设定目标并签署绩效合约•对工作计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与绩效相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•绩效报告•工作计划•最终评估报告•准备绩效报告•每季度审核绩效，讨论差距解决办法•制定修改工作计划输出•挑战性目标•可行性分析•绩效合约•工作计划依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象重点选取N个关键业绩指标所有可能的关键业绩指标N个适合于该评价对象的关键业绩指标依原则选取Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的SMART原则KPI示例绩效管理的步骤二是设定绩效目标值工作•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•能力指标•薪酬结构•薪酬水平•长期激励•培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标签定业绩合约3.进行绩效审核4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩•明确使命、愿景、战略和关键成功因素•制定岗位职责说明•建立设计原则•起草颁布并逐级落实衡量标准•明确战略目标•评估差距和可行性•设定目标并签署绩效合约•对工作计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与绩效相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•绩效报告•工作计划•最终评估报告•准备绩效报告•每季度审核绩效，讨论差距解决办法•制定修改工作计划输出•挑战性目标•可行性分析•绩效合约•工作计划设定绩效目标是一个上下互动交流的过程目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理副总/总监传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析部门经理10月下旬12月初12月底员工三周二周二周二周起始点我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来发约人提出业绩指标的要求提出业绩指标的预测•根据－市场分析－历史业绩－年度预算•根据－市场分析－历史业绩－年度预算受约人质询和汇总绩效合约•通过对关键假设的讨论，达成一致•双方的一致利益是签署业绩合约的基础－发约人希望明确受约人的职责－受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准•最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”绩效合约是将是津茂置业对各级员工实施管控的有力工具绩效合约的定义•部门门同董事会/总经理之间的一个内部合约－确定部门门的关键业务指标以及主要成果范围－根据公司整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键业绩指标的目标－通过合约实施，责成部门门对确定的指标目标全权负责绩效合约的价值•在公司建立战略导向、绩效至上的企业文化•高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定经营决策•保证在全公司制定明确的目标•根据关键业务指标设定可行的挑战性目标绩效合约示例绩效管理的第三步是进行绩效审核工作•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•能力指标•薪酬结构•薪酬水平•长期激励•培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效评审4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩•明确使命、愿景、战略和关键成功因素•制定岗位职责说明•建立设计原则•起草颁布并逐级落实衡量标准•明确战略目标•评估差距和可行性•设定目标并签署绩效合约•对工作计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与绩效相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•绩效报告•工作计划•最终评估报告•准备绩效报告•每季度审核绩效，讨论差距解决办法•制定修改工作计划输出•挑战性目标•可行性分析•绩效合约•工作计划严谨的绩效评审流程在津茂置业公司内部各个层次均应得到实施考核组织架构最终决策人人力资源负责人评估人•质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划•评估辖内人力资源配置状况，制定、批准改进计划•提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果•形成并汇报初步绩效评估建议、奖惩决定和个人改进计划•初步评估辖内人力资源配置状况，形成改进建议被评估人被评估人员负责评估人员最终决策人：董事会人事负责人：人力资源委员会指导人：董事长总经理最终决策人：人力资源委员会人事负责人：人力资源中心总监指导人：总经理总监/副总最终决策人：总经理人事负责人：人力资源部经理指导人：总监/副总经理/主任最终决策人：总监/副总经理人事负责人：人力资源部经理指导人：经理/主任副经理/副主任最终决策人：经理/主任人事负责人：人力资源部经理指导人：副经理/副主任员工绩效管理流程的第四步是确定绩效评估并与薪酬等挂钩工作•岗位职责说明•关