绩效管理体系设计总结汇报

中华商务绩效管理体系阶段性总结汇报（2）中华商务联合印刷（广东）有限公司2006年2月23日1由于中华商务处于企业高速发展时期，多个管理系统仍处于完善阶段，本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍、指标体系的制定及分解，为中华商务公司开展有效的绩效管理提供整体思路。本报告首先结合中华商务公司的情况对目标绩效管理体系进行介绍，然后重点对中华商务公司2006年的战略地图进行指标分解的介绍，提出中华商务公司2006年公司、各级部门管理人员的KPI指标内容，并提出实施绩效管理的思路与程序。绩效管理是一个动态的不断改善的过程，一方面根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容，另一方面，随着中华商务公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度。报告说明2KPI考评体系总体介绍绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2006年中华商务主要岗位的KPI指标和实施考核建议目录保证企业战略目标实现绩效管理是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的实现。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现部门整体工作方法和工作绩效的提升。促进部门和个人绩效改善作为利益分配评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。作为人员调整的依据绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。对重大管理问题设定考核指标，引起员工的高度关注并通过考核指标的牵引作用来达到问题的改善与解决，并为中华商务公司后期可持续性发展奠定良好的管理基础。解决中华商务面临的重大管理问题华盈恒信为中华商务建立目标绩效管理体系所希望达到的目标4平衡计分卡是把愿景、使命和战略转化为量度标准的一种方法，它将推动战略的实施。所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终必须推动长期的收益性。为实现战略目标，必须将公司目标落实到每一个具体年度的经营计划中来。驱动因素测量结果测量愿景使命战略目标年度经营计划4个角度为达成目标绩效管理咨询项目的根本目标，华盈恒信公司应用平衡计分卡对中华商务进行目标绩效管理体系进行构建内部：优化管理财务：股东价值顾客：顾客满意员工：激励成长利润增加投资回报高提高销售额推进标准化系统吸引和保留人才企业文化建设员工培训提升客户满意度IT平台建设组织结构重组扩张产能提升执行力资产利用效率完善运营质量系统减少低质量成本损耗降低库存流程优化市场拓展技术领先外发管理应用平衡计分卡作为绩效管理工具并以此制定战略地图，将20个战略主题作为中华商务2006年经营管理的重点目标体系关键绩效驱动因素6中华商务正处企业高速成长阶段，发展的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素。中华商务客户的个性化需求明显，订单呈现多批量、小批次的特点。目前中华商务需要考虑与解决的问题是：首先大力开拓市场，提高销售额与利润水平并使其同步增长。其次满足订单的准时交付，提升客户满意度。再次实施降本增效，开发获利渠道。最后使传统产业融和到现代信息技术中去，提高企业的信息化管理水平。业务战略和业务模式特点对公司绩效、部总绩效和各部门绩效均使用KPI考评指标对业绩进行考核和管理。首先在高层和中层和基层管理人员开始实施KPI绩效考核体系。绩效管理体系不能包罗万象，期望通过绩效管理体系来解决企业经营发展过程中存在一切问题是不现实的。因此，对绩效管理体系具有正确的认识态度是顺利实施的前提。将绩效的结果与薪资/激励进行挂钩是绩效管理体系得以顺利实施的保障。绩效管理体系初步建议通过绩效管理体系的设计，引导公司实现战略目标及年度经营重点。关键业绩指标应当围绕企业高速发展时期需要解决的经营管理问题为切入点，并根据实际的状况进行动态调整和修正。绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得。通过绩效管理体系的导入，夯实并带动中华商务基础管理的建设与提升。绩效管理体系设计要求华盈恒信根据中华商务的业务战略和业务模式的特点，提出相应的绩效管理建议7可操作性逐步完善改进提升导向强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升124差别性不同考核对象的考核内容有所区别3中华商务绩效管理体系的设计遵循了四大原则8确定KPI–组织目标层层分解到部门、岗位–确定各岗位KPI指标名称及各指标权重指标细化设计－KPI指标列明详细的计算公式、考核者及数据来源建立指标值–将确定的KPI设置指标值–指标值的设置必须考虑原始数据及行业数据–对每一个KPI指标赋予权重能力态度指标划分职务系列确定–根据华盈恒信的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标-指标量化-设立评分标准-明确评估者指标细化设计能力态度－确定业绩、能力、态度指标在年度考核中所占比重权重确定各指标明确考核流程•明确部门和员工考核流程•建立绩效沟通、考核申诉制度、考核制度修订制度季度/月度考核方法（使用KPI指标进行绩效考核）年度考核方法（使用KPI指标+素质模型进行业绩、能力、态度测评）转化绩效考核分数把公司、职能部门、员工的考核分数转化为绩效系数考核结果运用–薪酬–员工职位变动–员工培训考核方法绩效管理方案设计思路9考核内容指标设计特征适用岗位备注业绩考核结合部门KPI指标分解和岗位职责选取几项最能反映岗位业绩的指标各级职能部门及岗位－一级、二级、三级部门业绩考核与部门业绩考核结果挂钩；－各主管的KPI根据部门目标分解而得；其余核心岗位的KPI指标由各部门在HR部指导下自行提取和设定能力考核分为管理能力和业务能力，管理能力适用于管理人员，业务能力适用于所有岗位。－管理能力包括：领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力）；组织协调能力；决策能力；过程监控能力；说服他人能力；冲突解决能力；创新能力；团队建设能力；培养下属能力－业务能力包括：沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表达能力）；计划能力；人际交往能力；执行能力；谈判能力；分析判断能力；学习能力解决问题能力；态度考核分为8项，对每一项进行分级并进行描述各系列－态度包括：责任心；纪律性；诚信；主动性；坚韧性；团队精神；服务意识；忠诚度年度绩效考核使用业绩、能力、态度三类指标10目录KPI考评体系总体介绍绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2006年中华商务主要岗位的KPI指标和实施考核建议11员工绩效管理包括四个环节：计划、辅导、评价和激励计划辅导绩效管理制定不同考核周期内的考核指标及指标值各级管理人员填写绩效考核量表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、部门发展、工资、调整建议激励评价计划阶段的工作主要包括：确定考核指标及制定指标值员工填写绩效考核量表建立指标体系辞典是绩效计划阶段的重点性工作12第一步：制定战略地图中华商务依据每年的年度经营计划，编制公司的战略地图，使公司全体员工明确公司年度的经营目标、工作重点下一年度的战略主题结合该年度的经营计划及上年度经营管理实施的状况来确定第二步：各部门识别战略主题第三步：形成一级部门的KPI指标第四步：指标逐级分解各部门识别与本部门强相关的战略主题强相关：战略主题与本部门的工作职责是关联的，也就是战略主题可以在部门职责当中体现出来部门选择的战略主题是部门在会计年度内的重点工作目标，为衡量目标是否达成，可选择相关的指标进行衡量部总的KPI指标必须分解到二级部门。二级部门经理在承担部总分解下来的指标后，也必须将自己承担的KPI指标分解到三级的科室/车间，三级部门再将自己承担的指标分解到岗位中华商务关键业绩指标（KPI）体系的制定程序13第六步：考核指标有效性选择对KPI词典库里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实时性、指标的重要性等七个纬度进行评估并进行选择第七步：考核指标规划第八步：设计指标值及指标权重对考核指标进行年度整体规划，做到长期指标与短期指标结合。考核指标的数量一般在5个左右，最多不超过8个指标，否则会淡化其他考核指标的权重。依据指标的重要程度赋予指标不同的权重，每个指标的权重不低于10％指标值的设定要本着跳一跳，够的着的原则来进行。目标不能太高，否则会导致员工无论怎样努力也完成不了，弱化激励的效果。指标值的设定也不能太低，一定是经过努力才可以完成的。第五步：指标定义及建立KPI词典绩效指标定义主要包含指标名称、指标的定义、考核目的、计算公式、指标级性、数据来源等部分。KPI词典库是考核指标和备选指标的词典库。每个考核周期，考核的指标是有差异性的，可从KPI词典库选择相应的考核指标。关键业绩指标（KPI）的制定方式14可选择比例法、非此即彼法、层差法、减分法作为对考核指标的打分方法依各指标的重要性设定权重，各指标权重之和为100分实行180度考核（上级对下级，部门对部门）KPI考评指标是对公司、公司战略/部门价值影响最大的指标，一般为3-5个，最多不超过8个KPI考评指标是可操作的KPI指标值是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控体现公司战略重点，体现部门关键职能保证对员工客观、公正的评价指标选择评分原则总体前提KPI指标的确定原则15目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点部门和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程、部门职能/岗位职责基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述。目标分解指标稳定执行者可控量化描述KPI指标设计要点16LastModified:2004兺06懍14粧10:19湰屃中华商务绩效考核指标的来源基于战略指标的分解基于部门重点职能的关注基于当前急需改善的短板基于流程接口的管控基于部门之间相互的协作与支持中华商务各级部门及岗位考核指标的来源17考核关系指标类型考核周期被考核人考核人高层管理人员副总经理总经理公司级KPI年度部总总经理部门KPI＋CPI年度中层管理人员二级部门经理、副经理、经理助理部总KPI季度基层管理人员主任、副主任、助理主任、直属领导KPI季度基层人员生产系统职员、直属领导KPI月度组长、机长、生产系统操作人员直属领导KPI月度非生产系统职员直属领导KPI季度中华商务考核关系/指标类型/考核周期示意图18指标的分解指标分级的方法直接分解法关键成功因素分解法直接分解法是指考核指标能够直接从上级的指标分解而来，其特点是指标名称不变，发生变化的仅仅下级的指标值。例如：销售计划达成率有些指标不能应用直接分解法进行指标分解时，可采用关键成功因素分解法来分解指标。分解说明中华商务关键业绩指标分解思路19香港集团总部PCP系统总经理一级部门二级部门三级车间科室企业战略企业年度经营计划与目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位通过逐级分解，将企业的总体目标分解至各个具体岗位，从而形成一个由企业目标、部门目标、岗位目标组成的企业绩效目标体系20定义要素事项说明解释并说明KPI指标的含义KPI定义考核该项指标的目的与意义何在考核目的从那里采集、