绩效管理及绩效计划辅导

1©2005Lenovo【绩效管理推广与落地咨询项目】绩效管理技能训练&认证中国移动通信集团黑龙江有限公司大庆分公司中国移动通信集团黑龙江有限公司双鸭山分公司【绩效管理学习资料】绩效管理及绩效计划辅导（一）双鸭山移动分公司人力资源部22HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司绩效管理等于绩效评估绩效管理是人力资源部门的工作绩效管理是一项额外的工作绩效管理最主要用在发奖金，调工资上绩效管理误区33HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司绩效管理是通过对企业战略的建立、目标计划分解、过程辅导、绩效评估及绩效结果的应用，并将这些过程融入企业日常管理活动中，用以提升员工业绩与能力，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。77HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司•制定公司、部门、个人目标•反复沟通、建立共识绩效计划1•观察与纪录•中期评估与调整•辅导与反馈Feedback绩效辅导2•个人绩效评估•部门绩效评估•沟通、共识绩效评估3•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•劳动合同管理绩效回报45communication绩效沟通绩效沟通绩效管理体系绩效技能是基础绩效制度是准绳绩效文化是催化剂88HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司集团战略省公司策略分解与SWOT分析集团目标确定集团策略目标分解省公司目标确定二级KPI确定行为指标个人考核指标确定绩效辅导过程部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈绩效管理基本框架99HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司绩效管理体系优化要点绩效过程管理方式周期范围工具表单绩效计划制定流程绩效计划书权重设定指标来源考核标准绩效结果应用绩效奖金职位晋升培训与能力发展绩效评估与沟通反馈评估流程沟通反馈方式沟通反馈周期沟通反馈工具绩效管理1234工作分析梳理指标库梳理1010HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司绩效管理的主体应该是谁？真正的主体组织者-人力资源部直接上级直接下属计划/沟通/评估讨论/沟通/反馈监督者-上级的上级/绩效管理委员会反馈征询1111HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核体系的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部1212HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司绩效计划它是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划概念1313HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司13目标设定的SMART原则具体Specific可衡量Measurable可实现AchievableRealistic现实的/可取数的Time-bound有时间限制1414HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司什么是KPI？什么是GS？KPI与GS的异同点？1515HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司关键绩效指标（KPI）与工作目标(GS)的比较-针对目标岗位的工作职责与工作性质设定-由对公司战略目标分解得出-反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程-由主管经理设定，并经员工认同共同点不同点-定量衡量经营活动量化结果-由客观计算公式得出-侧重考察最终成果-侧重考察对经营成果有直接控制力的工作-定性衡量主要工作不易量化的效果-可以考察长期性工作-可以考察工作的过程-将工作与过程行为紧密的结合进行考核KPI＆GS-结果考核与过程管理相结合-GS弥补KPI考核的不足-GS考核一些过程性\长期性\辅助性的工作,与KPI的结果考核相补充KPIGS1616HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司…节点控制KPI能力发展计划GS加减分指标绩效计划书的制定第一部分KPI1717HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司公司KPI指标分解流程黑龙江省移动KPI地市移动的KPI来源（经营业绩考核）县/部门KPI的来源（经营层面KPI）员工的KPI的来源（岗位层面KPI）员工GS来源KPI分解线共性KPI指标（团队KPI）差异性KPI指标部门共性KPI的分解差异性KPI指标KPI指标的分解岗位工作分析提炼部门指标矩阵分析1818HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司部门KPI的来源部门KPI来源省公司经营业绩指标分公司转化的差异性经营指标部门职责中提炼的个性化指标直接相关直接以省考核地市的指标与数值为准地市结合自身特点和策略确定的考核对省考核地市指标进行转化、重新定义与重新设定目标部门重要职能、内部管理需要指标从工作分析中提炼并确定衡量方式1231919HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司员工KPI的来源员工KPI来源部门共性经营指标部门转化的差异性经营指标员工岗位职责中提炼的个性化指标直接考核直接以部门考核员工的指标与数值为准结合岗位特点对部门指标进行转化、重新定义与重新设定目标岗位重要职能、内部管理需要指标从工作分析中提炼并确定衡量方式1232020HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司绩效计划中KPI部分的填写2121HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司权重设定指标选取考核方法确定123第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’序号KPI权重/分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分2222HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司选取指标时您会考虑哪些因素？关键因素-关联性-重要性-一致性-短板改进经过该员工努力，该项指标能够更好的达成该项指标是否反映本岗位重点工作？该项指标对于团队目标的实现有较大的影响该项指标为上个月/季度的短板指标，需要立即提升2323HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司FAQ-关于指标Q1指标的数量多少合适？不是所有的KPI都需要列入绩效计划书，我们应该将注意力放在重点工作上面，建议KPI数量控制在5项以内。二八法则2424HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’序号KPI权重/分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分12综合类很强的工作，实在提炼不出KPI怎么办？Q2从岗位指标库中提取（团队指标直接落地，团队指标分解转化，职位说明提取）该岗位全部考核GS（备注：此类岗位一般为综合岗）该岗位KPI部分得分挂靠直接主管（备注：此类岗位一般为综合岗）2525HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司如何正确表述KPI？Q3“集团业务发展“集团业务发展数”“渠道考核”“渠道考核完成数”“增值业务发展”“增值业务完成率”数量2626HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’序号KPI权重/分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分权重设定指标选取考核方法确定1232727HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司经验法:这是一种依靠历史数据和专家直觉判断来确定权重的简单方法。如何确定权重？三维确定法：按定量与定性相结合，按重要性、紧急性、可控性三个维度，确定权重方法。2828HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司指标名称重要程度紧急程度可控性综合得分权重净增集团客户数量5346042%信息化总收入5244029%集团通讯录获取量5244029%140100.00%备注每项指标从三个维度，按“五分制”的方式进行打分示例：集团客户部集团管理中心某岗位员工的6月KPI权重确定三维确定法举例2929HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司-权重之和不等于100%Q1FAQ-关于权重KPI总权重为100%，制定绩效计划时请确认一下100%？3030HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司-各项权重过于平均（悬殊），不突出工作重点Q2真的都占20%么？当经验判断法不能很好确定权重的时候，就用三维确定法，确保权重尽量和实际工作相符3131HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司-单项KPI权重的下限过低Q3建议单项KPI权重不要低于5%KPI权重过低的，可以体现在GS里面3232HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司第一部分月/季度关键绩效指标KPI（A）权重A’序号KPI权重/分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分权重设定指标选取考核方法确定1233333HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司KPI考核标准填写方法比高法改善度法扣减分法非此即彼法线性得分法3434HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司方法一：比高法比高法是指相对其它部门或单位业绩排名数而设定评定标准。比高法：各区县完成值超新业务收入目标，按差值绝对值排名：第一名加2分，第二名加1.6分，第三名加1.2分，第四名加0.8分，第五名加0.4分，六至七名不加分。3535HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司方法二：改善度法改善度法是指相对历史情况，提升与改善的情况设定评定标准。每载频收入改善度（7分）每载频收入＝当年各区县营业部业务收入/当年各区县营业部载频总数每载频收入改善度＝（2007年每载频收入－2006年每载频收）/2006年每载频收采用比高法，按改善度排名：排名第一的得6分，名次每低一名，扣减1分，排名最后不得分；2007年每载频收入指标高于各区县营业部平均水平的另得1分；指标得分=每载频收入改善度排名得分＋高于平均水平得分；3636HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司方法三：扣减分法火灾事故列入考核的火灾事故是指发生在通信大楼和其它通信生产场地的火灾事故。（1）月累积损失在1万元以下，扣减综合部当月绩效得分3分。（2）月累积损失在1万元以上，10万元以下，扣减综合部当月绩效得分6分。（3）月累积损失在10万元以上，扣减综合部当月绩效得分9分。因为影响到企业正常运营、造成重大经济损失或者产生不良影响，而对特定事件进行惩罚的考核方法。3737HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司［例］某客户经理７月份的一项KPI为：发展集团彩铃数200户（目标值）。考核方法：完成目标值得满分１５分；完成目标值的８０％得１０分；完成值介于８０％－１００％之间线性得分；完成值低于目标值的８０％则不得分。请计算：如果完成值为２１６户得多少分？１７４户呢？１５８户呢？方法五：线性得分法（案例分析）3838HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司0完成值得分200户160户10分15分目标值目标值的80%线性得分法完成值－基准值满分值－基准值×（满分－基准分）+基准分得分＝不同考核力度比较3939HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司方法四：非此即彼法非此即彼法是指设定某一业绩水平，达成即给满分，未达成则不得分的考核方法。非此即彼法：实现业务收入增长排名进入全省前三，达成则得５分，否则不得分。将客户投诉率降低至万分之一以下，完成则得１０分，否则不得分。4040HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司不同考核方法的适用范围适用范围非此即彼法相对简单的指标工作短板线性得分法目标值绝对数量较大时进行过程激励比高法内部激励，强制分配改善度法正向激励，短板改进扣减法反向激励，无则为功4141HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司-表述不明晰，根本无法取数Q１FAQ-关于考核方法填写绩效计划书时，要以终为始，考虑能否评估？4242HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司-考核方法没有涵盖所有可能Q2完成值在80%-90%怎么办？不管什么考核方法，一定要考虑到所有可能，覆盖全部区间。4343HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司-权重与考核得分不一致Q3权重为15%,满分为38%？4444HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司目标值和挑战值怎么设定？Q4挑战值设定有何意义?压力有效下传目标值与挑战值的差距应合理4545HILL厦门希尔企业管理咨询有限公司…节点控制KPI能力发展计划GS加减分指标绩效计划书的制定第二部分GS4646