绩效管理培训(1)

绩效管理PerformanceManagement绩效考评的方法与应用绩效考评指标和体系设计（KPI/BSC）绩效考评标准设计360度考评大纲知识要求（单选、多选）90分×15%掌握：各类绩效考评方法的特点和适用范围绩效考评中可能出现的各种偏差及减少方法绩效考评标准的种类考评指标设计的要求考评标准体系设计的原则关键绩效指标的涵义，设定关键绩效指标的原则选择关键绩效指标的方法360度考评方法的内涵和特点360度考评方法的注意事项大纲技能要求（改错、简答、综合）能够运用各种绩效考评方法，提出绩效考评的实施方案能够分析绩效考评过程中出现的各种偏差并提出减少的措施能够进行绩效考评要素指标设计能够进行绩效考评标准体系设计能够提取和设定关键绩效考评指标能够运用关键绩效指标法，对各类人员进行指标考评能够提出360度绩效考评实施方案能够对360度考评过程进行监控，发现问题并提出对策能够：100分×15%是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。绩效管理是什么？管理者用来确保员工工作活动/工作产出与组织目标保持一致的手段及过程。第一单元绩效考评的方法与应用什么是绩效绩效Performance是组织期望的结果是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出企业绩效群体绩效群体绩效群体绩效……个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效绩效的三个层次绩效的性质多因性绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。绩效=F（技能，激励，环境，机会）多维性需要从多个维度或方面去分析与评价（不能只从一个单一的维度去衡量）。如一名操作工人的绩效，除了产量指标完成外，质量、原材料的消耗、纪律性、团结协作等硬、软方面，都需要综合考虑。（但各维度的权重可能不同）动态性员工的绩效是会发生变化的，随着时间的推移，差→好，好→差监控绩效评估绩效绩效计划反馈绩效战略目的开发目的管理目的战略目的开发目的管理目的绩效管理系统模型3：目的4：环节5：关键结果应用评价什么谁来评价评价方法评价周期无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失真实工作绩效工作绩效评价有效部分缺失部分污染部分◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆绩效评价可能出现的偏误分布误差考评结果不服从正态分布，呈现：宽厚误差（负偏态分布）、苛严误差（正偏态分布）、居中趋势克服：强制分布法晕轮误差考评者往往带着某种成见来评价，或凭着最初、最近印象来评价克服：建立严谨的工作记录制度；评价标准详细具体明确；培训考评者。个人偏见基于被考评人的个人特征，因考评人的个人偏见或偏好的不同所带来的评价偏差。绩效评价可能出现的偏误优先和近期效应考评者根据下属最初或近期的绩效信息，对考评期内的全部表现作出总评价，以偏概全或者以近代远。克服：考评者必须掌握全面的数据资料自我中心效应考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准评价，从而偏离了评价标准。克服：同晕轮误差的克服方法。后继效应被考评者在上一个考评期内的评价结果对本期的作用和影响。克服：考评者一次只评价所有被考评者绩效的一个方面，最后汇总评价标准对考评结果的影响评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法和结果有着重要的影响作用。这是影响考评结果的客观原因。绩效评价可能出现的偏误绩效管理的五个关键决策评价什么？有效的绩效管理体系谁来评价？什么方法？评价周期？结果运用？一、评价什么（效标）效标效标即评价员工绩效的指标和标准。效标的类别特征性效标（员工是怎样一个人？）组织认同、领导技巧、沟通能力行为性效标（员工是如何工作的？）待客态度、出勤率、主动性、团队合作结果性效标（员工的工作成效如何？）合格率、销售完成率、顾客投诉率二、谁来评价（参与者）考评者：涉及各层级管理者、人力资源部专职人员被考评者本人：涉及全体员工被考评者的同事：涉及全体员工被考评者的下级：涉及全体员工企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员三、什么方法行为导向型的考评方法被考评者的行为可被观察，管理及服务型人员结果导向型的考评方法工作产出能有效测量，生产型企业一线人员综合型的考评方法上述两类情况都不存在其他考评方法日清日结法、评价中心法要考虑：管理成本（设计成本/使用成本）、工作实用性、工作适用性绩效评价方法的选择（一）相对评价方法绝对评价方法排列法直接排序法交替排序法成对比较法强制分布法鉴定法关键事件法强迫选择法尺度标尺法行为锚定等级法行为观察量表法加权选择量表法行为导向考评主观客观绩效评价的方法的选择（二）结果导向考评目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法综合性考评图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法行为导向主观考评方法排列法（直接排序法）上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序（或依据总平均的次序数）依次进行排列。优点：简单易行、花费时间少，可以减少考评结果过宽和居中的误差局限：员工间进行比较，不能用于不同部门，反馈也有限。行为导向主观考评方法选择排列法（交替排序法）上级主管根据员工工作的整体表现，首先挑出最好的和最差的，然后在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，最终按照优劣顺序全部排列完毕。优点：简单易行、花费时间少，可以减少考评结果过宽和居中的误差局限：员工间进行比较，不能用于不同部门，反馈也有限。行为导向主观考评方法成对比较法（配对比较法）根据若干考评要素（如工作质量等）对考评人员进行排序，汇总整理求出所有要素的平均排序数值，得到排序结果。优点：能够发现每个员工的优点和差距局限：适合员工数目不多、范围不大的时候使用强制分布法（硬性分布法）按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。5%：20%：50%：20%：5%优点：避免过于宽松或过于严厉的情况发生，克服平均主义局限：难以具体比较员工差别，不利于问题诊断。行为导向主观考评方法鉴定法（结构式叙述法）预先设计结构性表格，由考评者以文字对员工的行为作出描述。优点：简便易行，有助于提出建设性建议；有被考评者参与，提高准确性。局限：受考评者的文字水平、时间、精力的限制，可靠性和准确性受影响。行为导向主观考评方法关键事件法（重要事件法）考评者记录和观察导致成功或失败的关键事件，并利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。优点：考评以事实为依据，考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征；具有较大的时间跨度；可以了解下属是如何提高绩效的。局限：费时费力；不能做定量分析；不能区分关键事件的权重；不可比。行为导向客观考评方法行为导向客观考评方法强迫选择法（强制选择业绩法）考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项作为单项考评结果。考评参与者对于该项工作表现的评价的认知是模糊的。优点：避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他偏误；适用于不同类别人员的考评。局限：考评结果没有反馈。行为导向客观考评方法行为锚定等级评价法（行为定位法）将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过行为等级评价表将员工绩效按等级量化。优点：绩效考评标准更加明确，考评结果更有效更公平；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度。局限：设计和实施的成本高，费时费力考评结果没有反馈。行为导向客观考评方法行为观察量表法（行为观察法）基于关键事件法发展而来，要求评价者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。优点：克服了关键事件法的缺点。局限：设计和实施的成本高；可能会使考评双方忽略行为过程的结果。行为导向客观考评方法加权选择量表法以一系列描述性的工作行为和表现作为评定的依据，对每一个行为项目进行多等级（9-13）的评判，求出加权平均数（即等级分值）。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。局限：适用范围较小。结果导向考评方法目标管理法由领导者和下属双向互动、共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标以及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。其基本步骤是：1.战略目标设定2.组织规划目标3.实施控制优点：使员工个人努力同组织目标保持一致；使管理者更加集中精力；结果易于观测，很少评价失误；适合对员工提出建议，进行反馈和辅导；共同参与，提高员工积极性和责任心。局限：对员工自我管理能力要求较高；难以横向比较，不能为日后晋升提供依据。结果导向考评方法绩效标准法同目标管理法接近，采用更直接的衡量绩效的指标，对非管理岗位的员工进行考评。指标要求具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量和完成顺序的限制。优点：标准更加详细具体，能对员工进行全面评估；为下属提供清晰准确的努力方向，具有更明确的激励作用。局限：较高的管理成本，占用较多的人力、物力和财力。结果导向考评方法短文法（描述法）由考评者或被考评者在考评期末撰写一篇短文，对取得的重要业绩进行描述，列举绩效的特别事例说明长短处。优点：考评者撰写，能减少偏见和晕轮效应，减低趋中和宽松误差；被考评者撰写，能节省主管时间加强自我反省。局限：考评者撰写，时间成本较高；被考评者撰写，受个人写作能力的影响。结果导向考评方法直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。例如：非管理人员的数量指标和质量指标。优点：简单易行，能节省人力、物力和管理成本。局限：对企业基础管理的要求较高，要求建立健全各项原始记录。结果导向考评方法成绩记录法由被考评者将与职责有关的成绩写在成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部专家评估这些资料，决定个人绩效大小。优点：比较适合从事科研和教学的人员（衡量指标无法固化）。局限：评估成本、时间成本较高。结果导向考评方法劳动定额法在工作分析和研究的基础上，制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效评估的主要依据。优点：不需要增加投入，即可挖掘潜力提高生产效率；劳动定额为财务、劳动、计划等管理工作提供依据。局限：追求短期业绩，可能忽视长期持续发展。综合性考评方法图解式评价量表法（尺度评价法）根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素；然后确定每一要素具体的考评项目（指标），最后制成专用的考评量表。优点：考评体系可以涵盖员工的品质特征、行为表现和工作结果，具有广泛适应性；同时该方法简单易行、使用方便、汇总快捷。局限：要素和指标体系的设计有主观性，也避免不了考评人的主观影响，可能产生晕轮和集中趋势等误差。示例见教材P211-215综合性考评方法合成考评法为提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。优点：更适合企业个体特点，因地制宜、因人制宜、因时制宜；将考评与绩效改进计划有效地结合在一起，具有更强的针对性和适用性。局限：不适合进行人员之间的横向比较；设计成本高。示例见教材P215-218综合性考评方法日清日结法即OEC法（Overalleverycontrolandclear），是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体目标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。即全方位地对每人每天每事进行清理控制。优点：工作职责细化明确；绩效完成计划性强；及时纠偏提高工作效率，避免工作积压、拖延和扯皮；员工绩效透明，保证薪酬激励制度的有效性。局限：目标的设定要求科学合理；对员工自我管理能力要求较高。综合性考评方法评价中心技术采用实务作业、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏和个人报告来广泛地考察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。优点：能深入考评人员特质，如分析判断能力、应变能力、团队合作精神等，测评信度和效度较高，能对其他绩效考评结果提供可靠的依据。局限：评价中心测评费用较高，测评成本较高，不适宜一般员工。四、评价周期根据评价指标确定评价周