绩效管理培训报告

上海大众绩效管理培训报告2目录一．培训目的二．对绩效管理的正确理解三．绩效考核指标的设计方法四．下一步工作计划3本次培训的目的在于使上海大众中高层加深对认识绩效管理的认识树立正确的绩效管理思想了解绩效管理原理学习考核指标的设计方法为新绩效管理体系的具体实施奠定基础4目录一．培训目的二．对绩效管理的正确理解三．绩效考核指标的设计方法四．下一步工作计划5“绩效”是...对绩效界定的三种观点：•绩效是结果；•绩效是行为；•绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：“绩效”就是“完成工作任务”“绩效”就是“工作结果”或“产出”“绩效”就是“行为”“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体“绩效”＝“做了什么（实际收益）”＋“能做什么（预期收益）”提升下属员工的绩效也是改善工作某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。”？增加绩效指标或评价标准的案例，阐述改善6迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用填表格因此，绩效管理不是……7绩效管理是……绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体8绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目标。绩效管理能使企业的目标和努力相结合“如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”——EliGoldratt企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。——彼得.德鲁克9•传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。•强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。•科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。•改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。并且不断提升组织绩效，促进员工发展10使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控高层中层员工•直接通过绩效合同管控•直接通过绩效合同管理•在需要时了解细节•好处–通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明–公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定–高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护•管控原则–每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况–每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标基层11绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别内容区别绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程绩效管理过程中一项活动PDCA的完整过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点考核的标准和公平绩效的改进效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门人力资源部门为主以部门自身为主12考核只是绩效管理的一个环节制定业绩指标签订绩效合同绩效辅导/监控绩效考核考核结果应用不应该让考核成为绩效管理的主要内容•某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”13过程中畅通的交流才是绩效管理的主要内容目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总裁部门经理传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析主管员工我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们为完成目标该怎么做？沟通会达成共识会我们可以就怎样的目标达成共识？14考核反馈面谈是绩效管理中交流的重要环节•谈话要直接而具体：应该结合具体的资料或事例来谈，例如缺勤、质量记录、任务或计划按时完成情况、差错率、实际成本和预算成本对比、事故报告等，这样可以将话题集中具体事情•不要直接指责下属：例如，不要对员工说，“你递交报告的速度太慢了。”，类似地，也不要将下属个人的工作绩效与他人进行比较，应当试图将下属绩效与绩效表准进行对比，例如“这些报告应当在10天内递交上来“•以下属（被考核者）为主：鼓励下属多说话，多提一些开放性问题，例如”你认为应当采取何种行动才能改善状况“•不要绕弯子：尽管不能直接针对下属个人，但是必须告诉下属，他到底作对了什么，做错了什么，可以举一些例子；在下属了解如何对工作加以改善之前，确信他们对问题已经明白，并达成共识15根据面谈对象不同，面谈的目的也不同对象•绩效不令人满意但有改善可能的下属•绩效尚令人满意但不太可能得到晋升的下属•绩效令人满意而且可以得到晋升的下属目的•帮助他们制定改善工作绩效的计划或方案•进行人力开发，维持并进一步改善绩效•讨论职业发展规划，针对将要从事的新工作要求制定教育和专业开发行动计划面谈的主要目标是改进将来的工作16针对不同类型的下属，面谈中实施不同的策略：•贡献型（差的工作业绩＋好的工作态度）‘——激励很重要•冲锋型（好的工作业绩＋不稳定的工作态度）——沟通是关键•安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）——明确绩效目标，明确改进计划•堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）——严格要求，适当负激励也可以根据员工工作业绩和态度的不同，采取不同的面谈策略画四象限图17目录一．培训目的二．对绩效管理的正确理解三．绩效考核指标的设计方法四．下一步工作计划18指标设计应符合SMART原则•S(specificresults)—即规定一个具体的目标•M(measurable)—即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果•A(accepted)—即设定的目标应被管理人员和员工双方接受•R(relevant)—即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的•T(time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果指标分项指标/指标说明评价标准重要程度数据来源考核季度1234供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分三星材料设备部●●•S：具体•M：有目标数量规定T：时间约束M：有具体的衡量标准R：反映相关性完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间”各部分组成19考核指标设计的基础是清晰的计划和职责公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核月度统计20根据计划确定、分解考核指标示意图下达年度目标和计划签订半绩效合同绩效指标分解/签定季度绩效合同绩效指标分解/确定季度工作目标工作目标分解/确定季度工作目标总裁基层管理人员一般员工中层管理人员主管领导绩效目标的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程直接上级给下级下达任务和指标，上下级就目标和评估标准等进行沟通21计划目标清晰，主要考核指标也就确定类似于这种清晰的计划目标，可以方便的转化为考核指标人力资源部组织各部门和领导沟通，根据公司的年度经营重点目标,提出本年度绩效考核中基于计划指标,经公司高层讨论后最终确定具体含义、权重和评分标准22考核指标还应根据职责进行分解制定仅仅围绕计划进行考核是不够的，各个部门都会有相当部分的基础性工作并没有包含在计划之中，但是非常重要和关键示例：xx公司工程管理部的“职责——考核指标”分解示意图23考核指标有定量和定性两种定量指标定性指标•定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。•定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。•定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。•定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。•定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。•定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。在设计指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效定义和特点24指标的评估标准制定方式的举例指标类型方法事例定量指标1）按照实际达成值与目标差距等级评分指标目标标准利润完成率100%120%以上（含）105％－110％（含）100％－105％（含）95％－100％（含）95％以下（含）2）按照以往（去年或上季）或同行为标准设定等级客户满意度去年为C级以去年为标准，每增加5％上升一级，每下降5％则下降一级3）按照设定目标为满分，采用扣分法进行计算客户投诉次数0次总分20分，每投诉一次扣一分25定量指标主要是根据计划制定的，其衡量标准适宜根据计划完成率，计划制定的准确程度决定了指标能否准确反映工作完成情况指标完成率%完成率≥120%125%＞完成率≥0%得分5分5分×完成率/1.25定量指标评分标准正向完成率=实际÷计划例：销售收入完成率等负向完成率=计划÷实际例：费用预算控制率计划达成率%5分0得分125%100%4分注：考核得分以5分计，保留小数点后面三位26例一：定性指标的标准制定得分5分4分3分2分1分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用以上标准看似仍然模糊，但这种标准能驱动下属在工作中不断和上级沟通，使双方尽快就工作的具体目标和应达到的标准达成一致，促使工作更好更快完成。27例二：根据PDCA的管理闭环性质给定性指标设定考核标准•假定人力资源部经理2007年上半年考核指标中包含定性指标——“推进培训管理体系实施的成效”•其评分要素包含以下4点：–是否有明确的推进计划（P：计划）–是否按照时间进度要求推进计划（D:执行）–是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划（C：监督）–通过方式创新提高培训效果（A：创新）•根据部门经理与行政副总裁沟通结果，双方就该指标5-1档评分标准达成以下共识：•1分：未按计划完成•2分：只完成了前三点评分要素中的任一点•3分：按计划完成，并完成前三点中的两点•4分：完成前三点•5分：在4分的基础上有所创新，员工对培训效果的反馈满意度达到X％28例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准•“工程相关流程管理有效性”其评分要素（考核人认为对流程管理工作保质保量完成很关键的要素）包含：–执行工程相关流程管理制度–取得预期的工程流程管理效果–及时开展流程适应性的梳理–持续改善工程管理流程，并取得相应效果•根据生产副经理与县公司经理的沟通结果，双方就该指标5－1分档评分标准达成以下共识：–1分：完成评分要素第一点–2分：完成评分要素前两点–3分：完成评分要素前三点–5分：完成前三点评分要素的基础上，对发现不合理的流程有记录，及相应对策建议–5分：完成全部四点评分要素29设计