绩效管理基础

绩效管理基础第一章企业战略与绩效管理绩效管理的定义绩效管理是指通过设定组织目標,运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程,包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成;短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结完成。战略规划经营目标与计划经营检讨绩效监控与检查年度诊断执行对年度目标与对关键行动进行认同前景﹑任务﹑价值和侧重点3年至5年目标和战略年度目标和几个关键行动总重点•客户满意度•员工激励和满意度•市场份额•财务结果让整个公司参与进来绩效战略与绩效管理模式•1、企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平；•2、战略规划是企业长期绩效要求的描述,为企业持续发展指明了方向；•3、经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位,确定经营成果的期望及行动方案；•4、绩效监控是企业绩效管理与考核的关键；•5、绩效考核是绩效管理的核心,是对经营结果与成效的评介,通过它企业了解经营目标的达成情況,找出实际与战略要求之间的差距。绩效管理的环节经营管理目标与计划战略规划战略规划绩效考核绩效监控考核结果用于分配和激励KPI指标对企业战略实现的作用•1、KPI指标体系要全面反映企业经营管理状況,通过对KPI指标体系的全面监控,实时了解企业经营管理状況,并及时进行经营检討,发现经营管理中的问题和短板；•2、常规KPI指标与改进KPI指標,反映的是战略与计划的关系；•3、管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指標,是对关键绩效指标的补充。经营目标﹑绩效计划与各类ＫＰＩ指标之间的关系经营计划和绩效目标绩效指标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划ＫＰＩ指标行为指标ＫＰＩ指标管理要项ＫＰＩ指标管理要项常规ＫＰＩ指标改进ＫＰＩ指标绩效管理的基本流程企业战略集团目标确定目标设定部门经营检讨部门目标确定绩效管理部门目标分解个人考核指标确定个人目标确定考核沟通反馈考核双方沟通确认绩效辅导过程行为标准第二章KPI指针与企业绩效改进系统1企业案例:某软件公司战略规划评价项目财务客户产品技朮员工队伍策略目标收入的增长与收入结构的改善取得客户对公司和产品的认同完善产品质量,促进产品的更新换代掌握最新软件技朮,开发电力软件自有技朮人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高KPI指标销售额利润投资回报率新客户销售增长率省外市场销售比率新产品销售比率新技朮收益员工流失率员工满意度2经营目标与KPI指标•年度计划要反映企业中期战略规划的要求(战略性KPI指标);•经营目标还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案,提出改进KPI指标;•企业的绩效改进计划一般要从改善人力资源状况入手,通过提高员工的任职能力,调动员工的积极性。问题分析表策略与成功关键KPI指标部门KPI指标部门KPI指标部门提高经营安全度•资产负债比率•速动比率财务部•货款回收率•成品周转率市场部•原料周转率•备品周转率生产部降低产品成本管理•采购价格指数采购部•生产效率•原料耗损率生产部•设计损失率技朮部加强质量管理•交货一次合格率采购部•成品一次合格率生产部•设计错误再发生率技朮部扩大市场份额•销售增长率•市场占有率•品牌认识度市场部提高客户服务水平•投诉处理率•客户回访率市场部•内部服务满意度各部门3KPI指标监控是做好绩效管理的关键企业案例1某企业绩效监控指标类别一级指标二级指标资产运营状况流动资产周转率;平均库存占用资金应收帐款周转率;不良资产比率;固定资产周转率;库存周转率.员工员工流动率;员工任职资格达标率;员工满意度;员工任职资格晋升率;劳动生产率;劳动生产率增长率某企业三类指标框架业务直接相关财务指标业务连带财务指标外部客户满意度内部客户满意度员工数量管理员工素质管理客户指标财务指标员工管理业务系统职种员工的创新性员工的态度员工的能力4KPI指标责任的落实是绩效管理的核心企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人,并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督導,且对照员工阶段性绩效成果,坚持公正、公平的原則,对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评價,从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度。绩效考核中的角色定位公司高层公司战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源专员考核制度的细化(考核部门特色)各级HR和管理者绩效标准的建立(落实到每个职位)各级管理者及员工绩效管理的实施(计划、交流、观察、评价、辅导、沟通)考核内容要求与构成考核内容是绩效管理的重点与灵魂,是防止绩效考核流于形式的关鍵。考核内容要反映企业的战略目標、成功的关键因素、要反映企业经营检讨后的改进重點。考核内容是企業、部门及个人工作计划关键部分的体現。通过考核内容要检查企業、部门及个人工作计划的达成情况。企业的考核内容由常规KPI指標、改进KPI指标和行为指标三部分组成。常规KPI指标常规KPI指针是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指標。一般情况下,纳入对企业或部门考核的常规指标为3个~5个,由上级组织确定;对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规KPI指针由其直接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。改进KPI指标改进KPI指标是指通过各级管理者对企业或部门的经营管理检討,从众多经营管理问题或“短板”中找出的针对改善企业或部門、个人业绩的重点或关键点而确定的指標。企业或部门的改进KPI指针由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定;个人改进KPI指标由其直接主管确定。行为指标行为指标由纳入考核的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成,是为改进KPI指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。考核内容确定的步驺•所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划;•在确定考核中的常规KPI指标時,必须考虑常规KPI指针是否反映企业战略目标的达成情况和成功关键因素改善状況,以及当年经营计划或工作计划的关键点;•在确定改进KPI指标時,必须进行经营检討,找出经营管理中或工作中的主要问题和“短板”,明确解决问题的重点和关键点;•在确定行为指标時,要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些,然后在行为模块中找出有问题的行为要項,转化为行为指标纳入考核。将绩效考核标准合同化业绩合同是中层以上管理人员与上级就实现的工作/业绩订立的正式书面协議,它定义公司各管理曾的主要考核方面及关键业绩指標、工作目标设定,确定各主要考察内容的权重,参照历史业绩及未来策略重點,设定业绩应达标准,参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。业绩合同的作用•激励集体业績。明确公司中每个部门如何创造价值,将资源集中从事最具潜力的业务,提高公司内部管理透明度,对业绩进行监督和及时反馈;•明确个人责任。制定明确的目标和评估方法,并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化,建立有效的激励机制,促使管理者改变行为,使他们的利益与企业的利益相一致。考核分类表类型适用范围考核特征考核方式考核周期中高层管理者企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员以任职资格为基础,基于策略目标实现的KPI指标考核KPI指标考核述职报告半年中基层员工各职类业务或专业人员、基层管理人员基于KPI指标落实的工作职责考核KPI指标考核行为考核季度作业员技工、辅助工等基于计划完成的每日评比工作任务完成/态度考核月度考核者与被考核者•企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。•中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。绩效沟通绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者,明确管理责任,并进行持续的沟通,沟通要有目的性,不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括:考核结果和行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程,并确定新的绩效目标改善重点,促使员工发展成长。沟通贯穿于绩效考核的全过程。绩效反馈在绩效反馈阶段,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果找出差距,明确下阶段绩效目标和改进目標,主管需要:•综合收集到的考核信息,公正、客观地评价员工;•经过充分准备后,就考核结果向员工面对面反饋,内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施,共同制定下一步目标/计划等;•避免肯定成绩少,指出不足及改进多,对员工激励不够;•避免单向沟通多,员工正式表达意见机会少,主管不对员工感受负责;•避免沟通时说服员工接受考核多,真正解决问题少;•平时针对工作评价的正式沟通少,沟通时感到突兀。申诉各类考核结束后,被考核者有权了解自己的考核结果,考核者有向被考核者通知和说明结果的义務。被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,有权向二次考核者申述;如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议,可以向人力资源部门提出申诉。述职报告填写要件•KPI指标完成情况•日常工作完成情况•工作成绩(列出最主要的三项成绩/三项不足)•市场数据及竞争对手比较/业务环境及最佳基准比较•核心竞争力提升的策略与措施考核等级•优•甲•乙•丙•丁绩效考核结果的运用•工资分配•奖金分配•员工晋升•职位置换•培训教育•激活沉淀•个人发展