绩效管理案例课程

《绩效管理》案例课人力资源管理师分析：1、MT公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法?这种方法有何特点?2、绩效评估的意义。3、如何将绩效评估与员工发展联系起来?从背景描述中看这种考核方式有何特点？与背景无关与背景无关背景描述MT公司的成绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。MT公司员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。MT公司每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，MT公司称之为KEYWORKPARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到全方位。有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题i在MT公司刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人MT公司会破格调级。反映出哪些问题？目标制定有依据绩效结果的运用参考答案：l、平衡记分卡。将企业的战略通过考核机制得以层层分解，转化成具体的行动，兼顾内部运用与客户满意平衡、短期与长期平衡、财务和非财务的平衡、滞后性的和前瞻性的平衡。2、指挥作用：使个人、团队业务和公司的目标密切结合，员工有行动的方向；激励作用：为企业重要的人事决策提供依据；为调动全员生产的积极性、主动性和创造性，开发企业员工潜能。3、绩效评估的结果的运用：通过绩效评估得出不同员工的实际绩效，有高于绩效目标的，这类人员是我们可以进一步进行培养和发展的对象，培养的方向是更好层面的工作或者岗位；对于低于绩效目标的，这类人员则需要帮助他们分析绩效产生差距的原因，是态度问题？是技能问题？还是知识问题？如何去弥补这些差距？以帮助提升绩效，从而实现了个人提升。考点：1、平衡计分卡2、绩效管理的作用类似的问题：1、识别考核的方式：目标管理法、平衡计分卡、关键业绩指标2、基于目标管理法、平衡计分卡、关键业绩指标设计考核指标3、绩效管理与其它模块之间的关系平衡计分卡KPIMBO360°Feedback财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量绩效通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式组织的高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，是一种基于上级、同事、下级和客户等收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，评价一个主管的胜任能力从四个维度进行考核，每个维度又存在一些关键的考核指标，需要的数据量很大，一般适合于大型企业，其运作的成本很大中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，360度反馈主要用于人员的胜任能力的考核，获取数据的方式较容易从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发。问题：1、DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法?2、DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩?为什么?3、轮岗制对培养领导者的好处。从背景描述中寻找特点从背景描述中寻找理解性地回答背景描述DS公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为(Behaviors)，另一个是工作结果(Performance／Outcome)。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前DS公司是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价。对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶(surprise)的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领寻的计划。DS公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。既有业绩也有行为制定目标，评价者多方来源还关注潜能背景描述用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（JobRotation)．让他们能够发展。“我们是一个关怀员工(caring)的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任。员工也有积极参与的责任。”DS公司称主管为“PeopleManager”，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。绩效评估结果是员工升职的一个参考。DS公司对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面：三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现(Outcome/Behavior)。为了使员工积极向上富有朝气，DS公司对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。关注潜能参考答案：1．目标管理法，360度法2．不是，还包括潜能、行为表现等。因为业绩不能全面地反映一个人的工作情况，所以也需要从其他方面进行综合评判。3．培养员工在不同岗位上的实际工作能力，也可以发现员工的潜能；另岗位轮换也有良好的激励作用。考点：1、目标管理法、360度考核法2、绩效管理的关注方面3、岗位轮换的作用类似的问题：1、考核内容关注的方面：针对不同类型的岗位，权重有何不同？2、针对不同类型的岗位，具体的考核指标有何不同？3、行政类型、技术类型、管理类型、销售类型部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，销售目标完成率，客户服务指标投诉处理及时率，客户流失率经营安全指标货款回收率，销售费用投入产出比生产部成本指标原料损耗率，设备利用率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率技术部质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量职类职种指标名称管理服务类财务预算费用控制，支出审核失误率，人力资源开发员工自然流动率，培训计划达成率，核心人才流失率市场类营销销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率采购采购任务达成率，采购价格指数，供应商一次交货合格率技术类工艺技术设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数研发设计损失率，单个项目及时完成率指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，销售目标完成率，市场竞争比率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率，总资产增长率，三年利润平均增长率客户指标服务状况促销效益比率，客户满意度品牌状况投诉处理及时率，销售收入完成率，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度问题：1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题?2．目标管理有什么优缺点?该机床厂在推行目标管理的过程中，还有哪些方面可以进一步改进。3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？与背景关联不大，1.优、缺点2.机床厂还有哪些方面需要改进？绩效管理的目的是什么？常见的奖惩措施背景描述KP机床厂推行目标管理，为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动1000多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，诼步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。第一阶段：目标制订阶段1．总目标的制订该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了三提高、三突破的总方针。所谓三提高，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂一年的总目标。2．部门目标的制订企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值,同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部