绩效管理模块2第6章绩效评估

魏红亮[e-mail]绩效管理模块二：绩效管理通识魏红亮[e-mail]模块二：绩效管理通识第六章绩效评估本章要点绩效评估概述绩效评估的“八步流程法”不佳绩效产生的原因及对策绩效评估的基本方法与工具2019/9/15一个难缠的工作模块二：绩效管理通识第六章：绩效评估一、绩效评估概述【观点】绩效评估是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效评估考核技巧是管理者必备的能力！【你知道吗】调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩2019/9/15模块二：绩效管理通识第六章：绩效评估一、绩效评估概述绩效评估，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对组织和个人一定期间的目标完成情况做出客观、公正和准确的综合评判。要素：评估标准、评估程序、评估方法绩效评估的两个主体：既包括对组织的绩效评价，也包括对个人的绩效考核。什么是绩效评估?2019/9/152019/9/15世界卓越企业绩效管理发展早期的成本思想是一种很简单的降本求利的思想。这一阶段的绩效考核的内容就是成本，诸如每磅成本、每公里成本等。建立在这种基础上的绩效考核带有统计性质，是为了满足当时工厂管理的需要。这段时期的绩效考核内容主要是以企业经营管理在财务收益上的体现，考核指标以财务指标为主，如投资回报率（ROI）、销售利润率、每股收益等。从财务角度进行绩效考核是绩效内涵进一步创新，避免了原有的单一从成本的角度进行考核的弊端，更大范围和程度地满足了公司的生产和经营管理需要。自20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有主要依赖于传统财务指标的绩效考核体系不能解决在新经济时期进步与成长中的种种问题，对企业绩效考核的内容，企业除传统的财务信息外，还应包括企业内部管理使用的信息、衡量企业目标执行情况的信息、有关企业未来发展计划以及未来发展计划中可动用资源方面的信息等一系列非财务性信息。这一时期以RobertS．Kaplan教授提出的平衡计分卡为标志，使绩效的内涵更丰富、更趋合理。成本绩效管理时期财务绩效管理时期绩效管理创新时期模块二：绩效管理通识第六章：绩效评估一、绩效评估概述2019/9/15模块二：绩效管理通识第六章：绩效评估一、绩效评估概述绩效评估的发展第四阶段：目标评估（20世纪90年代中期开始）上世纪90年代中期逐步引入MBO，强调客观、量化的评估，用事先承诺的标准来评估企业员工实际完成工作的绩效，以达到最终改善绩效的目的。但导致了急功近利等短期行为第二阶段：主观评价（20世纪70年代末-80年代中期）企业开始根据员工的能力与贡献来确定其报酬，逐步拉开分配收入的差距，评估往往是凭领导的主观感觉，缺乏客观标准第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代-90年代初）开始制定综合的评估体系，包括工作成绩、能力、态度、出勤率等各项指标。但是，评估指标过于庞杂，缺乏针对性，没有明确设定的标准第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年代）由于历史原因，那时的企业几乎没有正式的绩效评估及管理系统，基本上实行平均主义。对于做出特殊贡献的员工主要进行以精神鼓励为主、物质鼓励为辅的特别奖励；对犯有重大过失的员工则予以行政处罚为主的惩罚中国企业绩效评估的发展历程第五阶段：科学评估（本世纪初开始）本世纪初，开始大面积推广科学的评估方法，包括关键360度评价、EVA考核，平衡计分卡等多种方法均在中国找到了应用企业，评估方法多元化，科学评估的尝试尚处在探索阶段。2019/9/15模块二：绩效管理通识第六章：绩效评估一、绩效评估概述绩效评估的演进绩效评估理论和方法的演变评价内容范围在横向上不断拓展关注经营功能在纵向上不断提升目标管理(1954年)关键业绩指标（70年代中后期）360°评价（1980年）平衡计分卡（1992年）经济增加值（1982年）（从单纯的绩效评价上升到对企业进行价值管理、战略管理）（从单纯的财务指标扩展到非财务指标）2019/9/15模块二：绩效管理通识第六章：绩效评估二、绩效评估的流程八步流程法严格来讲绩效评估是一种程序，这种程序的目的是对前一周期的绩效做出评价，同时要为后一周期的目标制订提供依据。无论绩效评估的各个环节叫什么，也不论何种绩效评估工具，一般都逃不掉下面万能的八个步骤：准备绩效会谈确定绩效等级找出绩效差距根源做出弥补差距计划重估目标记录在案跟踪落实绩效评估不是一次性的工作，更不是一锤子买卖！过程控制阶段反馈控制阶段结果控制阶段2019/9/15模块二：绩效管理通识第六章：绩效评估三、绩效评估方法与工具绩效评估方法的类型1、内部评估和外部评估的方法内部评估法主要是指组织作为评估主体对组织内部成员或组织的整体绩效进行评估的方法。外部评估法是指组织外部的评估主体，包括权力机关、中介机构、学术研究机构和社会公众对组织的成员或组织整体绩效进行评估方法。2、主观评估法和客观评估法主观评估法是在对被评估者进行相互比较的基础上进行排序，提供一个被评估对象的相对优劣的评估结果。客观评估法是按照评估的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对评估对象在各个方面的分数进行相加，即为评估对象的最后评估结果。3、定性评估法和定量评估法定性评估法是一种传统的评估方法，具有化繁为简、化难为易的特点，具有较强的直观性和通俗性；实施成本比较低。定量研究法是指利用科学的调查方法获得的信息或统计资料，通过客观和准确的计算或度量，得出客观、合理的评估结果的评估方法，这种方法强调评估过程中的操作和技术性，实施成本较高。4、岗位绩效评估法和组织绩效评估法2019/9/15模块二：绩效管理通识第六章：绩效评估三、绩效评估方法与工具岗位绩效评估法特征取向型行为取向型结果取向型忠诚度忠于职责完成任务的数量与质量自信度服从命令节省费用数量主动性及时提交报告服务顾客的数量创造性主动提交报告获得表扬的次数合作精神与沟通能力有创意地完成任务有创新的成果数量决策与执行能力能听取别人意见并配合工作主动提出建议的次数和数量岗位（个人）绩效评估方法的评估侧重点2019/9/15模块二：绩效管理通识第六章：绩效评估三、绩效评估方法与工具比较型特性取向型行为取向型结果取向型整体评估型1、一般排序法2、交替排序法3、配对比较法4、强制分布法1、图表尺度法2、混合标准尺度法1、关键事件法2、行为锚定法3、行为观察法1、绩效合约法2、产量衡量法3、目标管理法（MBO）1、关键绩效指标法(KPI)2、经济附加值法(EVA)3、标杆管理法(Benchmarking)4、平衡计分卡(BMC)360度评估法岗位（个人）绩效评工具组织绩效评工具2019/9/151、简单排序法考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。优点：简单实用考核结果也令人一目了然缺点：当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。2、交错排序法•根据某些工作绩效考核要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，要比绝对地对他们的绩效进行考核容易得多。•按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。运用交错排序法对员工绩效进行考核考核所依据的要素：_________________•针对你所要考核的每一种要素，将所有员工的姓名都列举出来。将工作绩效考核最高的员工姓名列在第1行的位置上；将考核最低的员工姓名列在第10行的位置上。•然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员工姓名列在第9行的位置上。•将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来考核等级最高的员工1．_____________________10．_____________________2．_____________________9．_____________________3．_____________________8．_____________________4．_____________________7．_____________________5．_____________________6．_____________________3、配对比较法其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。缺点：人数比较多时，工作量就很大不能反映被考核者之间的差距有多大。被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。4、强制分布法（最常用）考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员，如：优秀10%、良好20%、中等40%、较差20%、差10%优点：有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。优秀最差较差中等良好10%10%20%40%20%等级比例姓名优秀10%李**，……良好20%张**，……中等40%王**，……较差20%赵**，……最差10%刘**，……考评等级正态分布表5、图解式考核法（图表尺度考核法）图解式考核法主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括：依不间段分数程度表示的尺度：连续尺度法依等级间断分数表示的尺度：非连续尺度法（常用）作用：对员工的工作内容、责任及行为特征进行考核向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征（例如，合作性、适应性、成熟性、动机），并对此进行考核。员工姓名_________部门_________职位______考核人________用下列评定量表按每一品质考核员工：A：衣着和仪表B：自信心C：可靠程度D：机智和圆满E：态度F：合作G：热情H：知识5=优秀：你所知道的最好的员工4=良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准3=中等：满足所有的工作标准2=需要改进：某些方面需要改进1=不令人满意：不可接受图解式考核法举例5、图解式考核法（图尺度考核法）6、关键事件法关键事件法，美国学者福莱·诺格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的，利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核。关键事件是指那些会对公司部门或个人的整体工作绩效产生积极或消极的影响的重大事件行为及其结果。一种是做的特别好的，一种是做的不好的。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。关键事件法一般包含如下几种：1)年度报告法2)关键事件清单法3)行为定位评级表6、关键事件法关键事件法包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划（计划主管）充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种生产指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制（采购主管）在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保（设备主管）不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏6、关