绩效管理理念和方法

绩效管理理念与方法2003年5月劳资与培训部郑伯永2一、关于《中国电信集团员工绩效管理指导手册》二、系统认识绩效与绩效管理三、绩效管理主要理论四、有效的沟通目录3一、关于《员工绩效管理指导手册》定位员工绩效管理培训教材人力资源管理人员的工具书强化理念战略导向理念持续沟通理念绩效管理循环理念系统应用理念4手册编写的几点说明流程重组是组织架构的基本依据和发展的趋势基准岗位的职责指标体系为参考，不作为岗位设置依据对麦肯锡指标的选取原则：总体参照，增加过程监控指标；考虑考核可行性与考核成本与全集团已经明确或推广的工作一致。管理人员考核指标采用关键业绩指标和主要工作任务结合的办法，指标体系中只包括KPI一、关于《员工绩效管理指导手册》5手册结构前言第一部分：绩效管理理论、方法及实践第二部分：中国电信集团绩效管理办法第三部分：中国电信集团绩效管理流程第四部分：基准岗位岗位职责与关键绩效指标第五部分：员工绩效管理KPI指标库后记一、关于《员工绩效管理指导手册》6一、关于《员工绩效管理指导手册》手册结构—前言编写目的手册结构使用对象使用说明7一、关于《员工绩效管理指导手册》手册结构—第一部分系统认识绩效与绩效管理绩效管理主要理念与方法持续沟通360度绩效反馈摩托罗拉的绩效管理8一、关于《员工绩效管理指导手册》手册结构—第二部分中国电信集团员工绩效管理办法手册结构—第三部分绩效管理现状诊断绩效管理的基本流程绩效管理结果的管理9手册结构—第四部分岗位名称岗位职责7、本部门员工管理和本专业队伍建设。考核指标指标类别指标名称权重财务/效益指标服务经营指标学习成长指标1、核心员工管理（核心员工流失率、满意度）2、集团（省）公司重大创新、改革工作的完成情况5%5%内部管理一、关于《员工绩效管理指导手册》10手册结构—第四部分岗位名称岗位职责考核指标指标名称权重1、2、3、4、一、关于《员工绩效管理指导手册》11手册结构—第五部分一、关于《员工绩效管理指导手册》序号指标名称指标单位指标性质指标定义指标计算方法取值部门考核周期1收入增长率%财务指标…………2大客户收入万元服务/经营…………3核心员工流失%学习成长…………4因公千人死亡率%内部管理…………………………………………12手册结构—后记参与编写单位参与指导人员参与编写人员一、关于《员工绩效管理指导手册》13一、什么是绩效二、组织绩效、部门绩效与员工绩效的关系三、什么是绩效管理四、员工绩效管理的循环过程五、绩效管理过程中的相关角色定位六、绩效考评周期七、绩效考评工具八、绩效考评者的选择九、管理人员考核难题的解决十、绩效管理与五项机制创新二、全面认识绩效与绩效管理14二（一）什么是绩效？（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（知识，技能&才干）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效15员工绩效团队绩效组织绩效组织辉煌团队成就员工成功二（二）组织绩效、部门绩效与员工绩效的关系关系一：层层分解，层层落实，目标的一致性；关系二、组织与部门绩效与其领导者的和一性；关系三：绩效评价结果的关联性；16什么是绩效管理绩效管理是企业将战略转化为行动的过程。绩效管理是战略管理的一个重要构成要素。绩效管理的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。绩效管理是一个持续循环的管理过程。二（三）什么是绩效管理17绩效管理的目标1、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI2、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系3、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正4、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助5、为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息6、激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌二（三）什么是绩效管理18二（三）什么是绩效管理优秀组织绩效管理的7个要点用通俗的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都真正清楚所有团队和组织的成员都明白他们在组织中的作用建立事业抱负机制，让所有员工认识到不断进步不仅仅是愿望，还应该成为必须，同时他们知道什么是优秀的绩效建立鼓励机制和培训机制，让员工有自信发掘本身潜能，了解自己的培训需求，管理者知道如何激发员工的工作热情、如何对员工进行指导形成循环的信息反馈，使团队和成员能够了解他们的工作与要求的差距认可：与报酬无关的对人的奖励和认同赋予新的活力：投入精力和热情，使个人、团队和组织富有新的活力。19绩效检查与绩效辅导业绩考评与反馈绩效考评结果应用制订/修改绩效指标，签定绩效合同二（四）绩效管理的循环过程持续沟通20持续的沟通是绩效管理的核心绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通，沟通才是整个链条上最重要的一环Manager经理ContinuousCommunication持续沟通Employee员工二（四）绩效管理的循环过程21二（五）绩效管理过程中的相关角色定位人力资源支持管理人员和员工，提供指导•维护绩效管理循环的日程安排•系统得到维护、评审和调整(如需)开展绩效管理培训，确保•所有经理和员工对绩效管理系统有明确的认识•所有经理得到适当的培训，学到必要的应用技巧确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致根据需要同高级管理人员进行协调•部门经理与所有员工进行了一对一的会谈•公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的•劳资矛盾被公正及时地化解直接经理负责同员工进行一对一的会谈，讨论制定员工的绩效和发展计划/目标提供持续的绩效指导和反馈定期进行公平的绩效评估提供书面年度绩效评估•包括员工绩效结果评分和工资调整、培训发展方向、提升/退出/转岗等方案高级管理人员传达并解释公司的战略目标、经营重点和绩效衡量的标准积极推进绩效管理系统的实施以提升企业核心竞争力绩效循环启动之前进行正式的沟通•持续的、反复的强调为实现目标提供资源保证•包括为培训和发展提供必要的资源22二（六）绩效考评周期考评周期分类日常考核年度考核以任务为周期的考核考核周期确定的依据工作有可衡量的产出考核成本工作监控的需要23二（七）绩效考评工具绩效考评工具主要是各种量表行为尺度评定量表配对比较量表绩效结果标准量表绩效评价的准确性可以适可而止，但是它必须符合组织的目标（例如激励员工和提供有效的反馈），因为把时间与精力花费在完成组织的重要目标上，比用它去追求提供一种完全准确的考评结果更有意义。24二（八）绩效考评者的选择考评信息的来源包括：上级、自己、下级、同事、顾客等评价者可能的误差近因误差暗示效应误差晕轮效应误差与我相似误差信息层面认知层面情感层面：情感强度考评者应具备的条件了解被考评人所从事工作的目的有目标；经常处于对处于工作岗位的被考评者进行观察；有能力判断所观察到的行为是否令人满意；25二（九）管理人员绩效管理难点的解决管理人员考核难点：工作难量化，结果拉不开差距解决办法考核指标的量化与标准化建立压力传导机制采用科学的评价办法26二（十）绩效管理与五项机制创新职业发展员工培训竞争上岗薪酬激励绩效管理相互促进相互制约互为因果协调整体27二（十）绩效管理与五项机制创新C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:辞退这部分人员A:•计划职位变换•设定有挑战性的绩效目标B:稳定这部分员工，管理他们的薪资和个人发展A+:•制定个性化的职业生涯计划•给予倾斜性的奖励•绩效跟踪A:•针对性的培训•确定下一个发展机会绩效水平胜任能力低中高低中高最优秀的10%员工最差的10%员工28目标管理KPI综合平衡计分卡360度绩效评估三、绩效管理理念与方法29三、绩效管理理念与方法目标管理企业可持续发展以价值创造为中心财务服务学习管理企业价值战略目标关键领域关键目标目标导向中心工作主要任务综合平衡计分卡KPI考核30目标的特点时效性有针对性的对策措施重点突出简洁明了措施量化可操作性强上下目标一致性和互补性特点三（一）目标管理管理31目标的种类-1业务目标根据员工担当的职务、职责而设定的目标。能力目标明确各员工所需的能力要求，以培养这些能力为目的而设定的目标。态度目标明确各员工所需的态度要求，以培养这些态度为目的而设定的目标。三（一）目标管理管理32目标的种类-2定量目标——这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。此类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。定性指标——定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。这种评价既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。三（一）目标管理管理33目标可以按过程／阶段细分为－短期目标－中期目标－长期目标目标的种类-３三（一）目标管理管理34有效目标的五个条件具体（Specific）可衡量（Measurable）可达成（Attainable）实际（Realistic）时限（Time）三（一）目标管理管理35“好目标”应具备的条件(1/2)问题导向型目标•看得见的问题、待发掘的问题、及要创造出来的问题•意识问题、界定问题、及解决问题•战略目标、战术目标、及战斗目标•如何提高问题意识看得见的问题待发掘的问题要创造出来的问题最高阶层中阶层基层问题导向的三个基准战略目标战术目标作战目标三（一）目标管理管理36“好目标”应具备的条件(2/2)目标的具体化•“从何项做起”－目标的重点化•“做多少”－目标的数量化•“如何做”－达到目标的方法•“在何时以前完成”－达到目标的进度表目标的多元化•个人目标、小组目标、共同目标•业务目标、培植部属目标、自我启发目标•维持目标、改善目标、革新目标目标的体系化•目标应依次由上而下地设定•目标应从左至右地设定•目标应依生产现场至管控部门的顺序设定三（一）目标管理管理37目标的层级结构MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，因为较低层单位的管理者参与设定它们自已的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。组织的整体目标单位(部室)目标单元组目标个人目标三（一）目标管理管理38目标管理－MBO目标管理：管理大师德鲁克１９５４年首先提出－－名著《管理实践》先有目标、而后才能确定工作若一个领域没有目标，这个领域的工作就会受到忽视。管理者必须通过目标对下属进行管理企业高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成部门和个人的目标管理者根据目标完成情况对下属进行考核、评估和奖惩。三（一）目标管理管理39MBO要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效三（一）目标管理管理40目标管理是一种程序或过程－使组织中的上、下级一起协商－根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标－并把这些目标作为组织经营、管理、评估和奖励的标准。以Ｙ理论为基础，认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责特点１、重视人的（心理）因素（参与、民主、自我控制、平等、互信、互帮、自觉、自主、自治）；２、重视整体观念：建立目标锁链和目标体系（方向一致、环环相扣、相互配合、协调一致）；３、重视结果（过程控制能力）。三（一）目标管理管理41目标管理产生的原因管理环境的迫使１、组织规模庞大，职能扩张、用人众多，业务繁杂２、工作性质复杂，数量膨胀，盘根错节，牵涉面广３、业务专业化，种类繁多，专家治理，知偏不知全４、人员众多，缺乏沟通，敷衍办事，不积极主