绩效管理研讨暨

人力资源管理系列之——绩效管理研讨暨年中考核工作说明会第一部分绩效管理对绩效的理解绩效就是“完成工作任务”绩效就是“工作结果”或“产出“绩效就是“行为”绩效就是“结果”与“过程(行为)”的统一体绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)不同绩效观的优缺点比较观点优点缺点适用企业类型适用的人群注重结果/产出鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛围员工成就感强，“以胜败论英雄”在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益高速发展的企业强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行为为主“高层要做正确的事，中层要将事做正确，基层要正确地做事”注重过程/行为能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工成功的创新者难以脱身过分强调工作的方法和步骤有时忽视实际的工作成果发展平稳的企业强调流程、规范，注重规则工作文化的企业绩效定义适用情况对照绩效定义适应对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员调整发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活性、创新性的企业行为基层员工发展相对平缓的成熟型企业强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程普遍适用各类人员做了什么+能做什么知识工作者，如研发人员基于战略的绩效管理体系框架绩效管理组织与责任体系绩效考核制度设计企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs目标计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理建立高绩效的组织文化1、奖惩分明，公平考核，创造主动沟通的氛围；2、鼓励学习、提供培训机会的学习文化；3、创造良性竞争的工作氛围；4、使工作丰富化的文化；5、鼓励承担责任的文化；6、为高素质人才提供发展机会和空间的文化；7、通过满足客户需求保障股东利益的文化。建立高绩效的组织文化的配套措施经常性的对高绩效企业文化的宣传；提供训练帮助员工适应变革；员工考核制度紧扣企业高绩效文化；考核制度与员工个人技能发展相结合；将不合适的人辞退。以实现企业战略目标为目的的绩效考核价值引导约束性考核指标或要素（关键绩效指标）具体的业绩结果；绩效形成过程的行为与态度。以实现人力资源管理为目的的绩效考核从维持和发展组织的角度考虑绩效的问题；从对员工个人进行管理的角度出发进行绩效管理的问题。绩效考核应关注的方面绩效形成过程；结果的持续改进；绩效水平不断提升。绩效考核的基本原则公开与开放的原则；反馈与提升的原则；定期化与制度化的原则；可靠性与正确性的原则；可行性与实用性的原则。绩效考核方法的选择考核方法类别特征常用方法系统的考核方法多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。强调企业是一个整体，每个部门、岗位都作为组织系统中的有机细胞而存在。目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法衡量关键职务职责履行状态的考核方法与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关。人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法、关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法、述职报告法、人物评语法、要素评语法、增/减分法、系数法、指标法对绩效形成过程进行控制的考核方法以对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。基于流程的考核法、红白券考核法、行为特征控制法对人员能力与素质状态的考核方法考察人员任职资格和职业能力，特别适合于那些职责领域不清晰，目标任务变化快，工作的非程序化程度高的职业群。因为这类职务业绩的特点在于员工的能力高低和努力大小，在努力同等的状态下，能力是业绩水平高低的决定因素。心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法实施考核的前提条件考核要素必须选自关键职责领域和目标领域；考核要素必须具有明确的标准；考核必须具有有效的衡量手段；必须有可靠的信息来源；必须有随时纠偏的手段；必须能公正地使用考核结果。对绩效考核效果的影响因素不知道为什么要考核；考核缺乏标准；考核方式单一；职工对绩效考核体系缺乏理解；考核过程形式化；考核结果无反馈；考核资源的浪费；错误地利用考核结果；考核方法选择不恰当；考核者心理、行为上的错误。如何保证考核过程的公平公开考核过程和考核结果；高层管理机构评审；建立上诉系统。绩效管理的六个环节绩效计划；绩效实施；绩效考核；绩效反馈；绩效改进与导入；绩效结果的应用。绩效管理第一个环节：绩效计划战略目标分解；工作分析；任职资格；绩效契约。绩效管理第二个环节：绩效实施持续沟通工作报告定期面谈小组、团队会议非正式沟通咨询进展回顾绩效信息的收集与分析目标达成情况员工受奖惩情况业绩优劣的证据业绩优劣的原因谈话记录绩效考核不良循环图管理者缺乏对实际工作的信息评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估过程中使用含蓄语言被评估者的焦虑评估者的焦虑害怕批评与惩罚不明目的而担心害怕弱点暴露认为此事无意义担心与员工冲突不良循环消除员工抵触的方法——沟通让员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程；鼓励员工自我评价及相互交流对绩效的看法；把绩效管理看作是双方合作的过程；绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功与进步的问题；越早发现问题越有利于解决问题，避免发生冲突。绩效管理第三个环节：绩效考核的实施选定评定者培训评定者设计考核指标体系选定考核方法（工具）考核结果考核；行为评估；绩效合同工作目的的描述；员工认可的工作目标及衡量标准。考核信息的来源员工自己上级同事客户下属小组各级主管在绩效考核中的作用设定绩效目标；组织考核；提供绩效反馈。人力资源部在绩效考核中的作用设计绩效考核体系；为评估者提供培训；监督和评价绩效考核体系的实施。绩效管理第四个环节：绩效面谈反馈重点在解决问题面谈效果评价记录面谈与反馈的目的让双方达成对结果的一致看法；探讨绩效未合格的原因并制定改进计划；领导者向员工传达组织的期望；双方对下一阶段的目标进行协商，形成绩效合约。业绩诊断问题举例正在做的事与应该做的事之间的区别是什么？什么事情能使我说事情进展得不令人满意？是技能不足吗？是否有对业绩的定期反馈？有妨碍取得业绩的障碍吗？是否可以采取一些办法来减少干扰？找出所有可能的解决办法反馈面谈策略的选择工作贡献与表现类型特点面谈策略贡献型好的业绩+好的工作态度贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，最需要维护和保留在了解公司激励政策的前提下给予奖励提出更高的目标和要求冲锋型好的业绩+差的工作态度工作忽冷忽热，时好时坏。究其原因主要是由于性格或沟通不畅所致沟通、辅导切忌放纵、管死安分型差的业绩+好的工作态度态度好，但业绩老是上不去制定明确、严格的绩效改进计划严格考核，不能以好态度代替好业绩堕落型差的业绩+差的工作态度此类型下属会想尽一切办法替自己辩解重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法面谈的技巧排除干扰建立和谐目的与过程聆听目光接触；确认理解；提问开放式的问题；封闭式的问题；激励具体；惊喜；三明治式；反馈提供事实；表明影响；确认理解；辅导-绩效改善计划询问；提醒；传授；行动计划。绩效反馈中应注意的问题经常性的反馈而不是一年一两次；在面谈之前先让员工对绩效进行自我评价；鼓励员工积极参与绩效反馈过程；多问少讲；言语中多使用“我们”，少用“你”；通过赞扬肯定员工的有效业绩；把重点放在解决问题上；将绩效反馈集中在行为、结果上而不是人的身上；反馈应具体；尽量少批评；制定具体的绩效改进目标及时间表；侧重思想、经验的分享而不是指手画脚的训导。面谈效果评价此次面谈是否达到了预期的目的？下次面谈应怎样改进面谈方式？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对考评者有何帮助？面谈中让考评者充分发言了吗？自己对面谈结果是否满意？总体评价如何？绩效管理第五个环节：绩效改进与导入基于绩效技术的绩效改进；基于能力的绩效改进；绩效导入。基于绩效技术的绩效改进绩效诊断与分析；大致确定改进方向与重点；建立绩效改进部门；选定绩效改进标准；方案的选择与实施；变革管理；改进结果评估。绩效诊断与分析关键问题；关键员工；绩效改进的部门培训经理课程开发员讲师培训调配员行政管理员绩效改进经理分析员、设计员小组绩效咨询小组讲师小组绩效改进部门与传统培训部门的区别区别传统培训部门绩效改进部门使命不同以开发全体员工的技能、强化全体员工的知识、拓宽全体员工的视野来支持企业的使命和业务计划。以咨询、培训、分析和评估服务来确保个人与组织绩效的不断改进来支持企业的业务计划。提供的服务不同确定培训需求设计开发培训项目培训实施培训培训者培训效果评估除此之外，还包括：构建绩效与胜任力模型确定绩效差距并分析原因就业务与绩效需求给管理者提供咨询部门内人员角色的不同讲师、辅导员课程设计师培训协调员评估员客户联系员绩效分析员绩效咨询顾问效果评估员部门职责及衡量标准不同讲师授课天数受训人次天数每人培训天数开课门数意见反馈评估结果个人及组织绩效改进程度为达到预期的运营效果，培训的效果程度建立客户关系的数量与质量选定绩效改进标准波多里奇卓越绩效标准6δISO标杆超越绩效改进方案的选择+––+态度能力辅导咨询辅导授权挑战工作重新分配更多机会工作丰富化升迁更多挑战性工作特殊培训绩效改进方案训练知识技能绩效改进结果评估反应学习或能力转变结果基于能力的绩效改进明确绩效改进的前提和理念；目标设定；制定完成目标的行动步骤；解决能力发展中存在的问题和障碍；明确指导者的行动（如何才算合格）；绩效改进方案的实施。绩效改进的前提和理念人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力；意识和觉悟能够让人们做出不同的选择；给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益；作为团队的一份子加入到有建设性的互动行为中，可以获得更多的能力、知识和满足感。目标设定绩效目标能力发展目标案例:年度目标设定案例:年度目标设定案例:年度目标完成情况跟踪业绩目标结果（员工填）结果（主管填）评价/建议（主管填）控制采购和其他物流成本－采购4千万－其他2千万-采购4.2千万(根据供应商合同,第一季度仍然能控制采购成本)-其他1.9千万同意提高常规产品可得率，缩短平均备货时间－95％的产品在8个工作日内备货－95％的产品在7个工作日内备货同意按客户类型缩短定单处理时间和储运时间起到关键作用订单处理准确率－98％由于ERP的故障和客户的失误，准确率仅为90％不同意当ERP故障时，应按备选方案实施；客户的失误是由于新客户没有掌握订货程序，物流部应立即安排培训完善采购和储运标准操作程序通过“标竿法”，收集了两家同行的流程同意具有很强的参考价值降低库存量－原材料：5周；成品：4周；平均：4.5周－大于4周的情况2次－无大于8周的情况因为销售低于预测，成品达到4.5周，平均达到4.7周－大于4周的情况3次不同意如果计划与销售保持更密切的关系，可能可以避免。建议加强对下属的辅导解决能力发展中存在的问题和障碍知识障碍技能障碍过程障碍情感障碍明确指导者的行动利用能力框架传达对员工的期望；倾听；同情；反馈；让员工自我认同更高的目标；利用能力概念判断问题；看清障碍；预测并建设性地处理员工抵触心理、防御行为和责怪；确定目标；制定行动步骤；跟踪并监控目标和行动步骤的