绩效管理道法术[参考资料]

崔继长2014.03.28•敬业度效益 销售额  客户 满意度  客单价产品 知名度 美誉度 •能⼒力•潜能终⽇日奔波只为饥，⽅方才⼀一饱便思⾐衣。⾐衣⾷食两般皆具⾜足，⼜又想娇容美貌妻。娶得美妻⽣生下⼦子，恨⽆无⽥田地少根基。买到⽥田园多⼲⼴广阔，出⼊入⽆无船少⻢马骑。槽头扣了骡和⻢马，叹⽆无官职被⼈人欺。县丞主簿还嫌⼩小，⼜又要朝中挂紫⾐衣。若要世⼈人⼼心⾥里⾜足，除是南柯⼀一梦⻄西。㠚ᡁᇎ⧠ᡁ䟽⽮Ӕޘᆹ⭏⨶马斯洛的需要层次理论——认为人的行为动机是由需要引起的，激励的研究应从了解人的需要，尤其是优势需要入手。പᇊᐕ㯚ᡁ㘱ǃ५⭏ǃ؍Քᐕ䲙ǃ؍䲙ਸ㔬ǃտᡁޘ〟䠁㌫ޘ䱏ഒ⭏䉀ᡁ㙼սǃ⭏ؑ⭏ᡁᙗᐕ⭏ǃ⭏⭏ᵪՊǃᐕ⭏ᡁᡁ期望理论M=V×E M——激发的⼒力量。指调动⼀一个⼈人的积极性、激发出⼈人的内部潜⼒力的强度。 V——预期的回报。指某项活动成果所能满⾜足个⼈人需要的价值的⼤大⼩小，或者说是某项活动成果的吸引⼒力的⼤大⼩小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E——成功率。指⼀一个⼈人根据经验所判断的某项活动导致某⼀一成果的可能性的⼤大⼩小，以概率表⽰示。OPOa或OP=OH=公平理论IPIaIPIHOH——对⾃自⼰己过去报酬的感觉IH——对⾃自⼰己过去投⼊入的感觉Oa——对别⼈人所获报酬的感觉Ia——对别⼈人所作投⼊入的感觉OP——对⾃自⼰己报酬的感觉IP——ᣅ⭏ᡁᐡ㠚ᡁޘ⭏⭏㿹强化理论当⾏行为的结果对他有利时，这种⾏行为就会重复出现（正激励）；当⾏行为的结果对他不利时，这种⾏行为就会减弱或消失（负激励）。原则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 ⼩小步⼦子前进，分阶段设⽴立⺫⽬目标，及时给予强化。 及时反馈。需求动机行为需求未满足需求满足产生新动机刺激新需求财务类指标例如：•投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 平衡计分卡的组成部分学习发展类指标例如：• 新业务服务收入• 内部员工满意度• 部门协作满意度• 每员工收入公司愿景公司使命公司战略内部营运类指标例如：• 安全事故率• 工程项目完成周期率• 工程项目质量• 返工率客户类指标例如：• 客户满意度• 市场份额• 用户数量• 平均用户收益平衡计分卡－财务类指标•设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。•财务类指标具有双重角色：–既体现了战略目标对财务绩效的要求–也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果•请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用平衡计分卡－客户类指标•设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。–ᡁ亮ᇒ⭏⭏ӗ⭏ᡁᴽ⭏ˈ┑䏣亮ᇒ䴰㾱ˈԱъᡁ㜭⭏ᆈDŽ–ᇒ亮ޘᗳ⭏䰤ǃ䍘䟿ǃᙗ㜭ᡁᴽ⭏ǃᡁᵜˈԱъᡁᗵ享⭏䘉⭏䶒л⭏ཛˈ⭏儈ᴽ⭏䍘䟿ǃ؍䇱ᴽ⭏≤ᒣǃ䱽վᇊԧㅹDŽӾ亮ᇒ⭏䀂ᓖ㔉㠚ᐡ䇮ᇊ⭏ḷˈཏ㜭ᡁ؍䇱Աъ⭏ᐕ⭏┑䏣ᇒᡁ⭏䴰≲DŽ•客户类指标和财务类指标同样具有优⛩ᡁ㕪⭏ণ⭏⭏⭏⭏Աъ䗷৫⭏㔙⭏⭏ᡁᡁĀ┎ᡁ㊫ā⭏ḷ平衡计分卡－内部营运类指标•设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现–⧠ᇎѪ⭏⭏䟿㺑ᡁޘਨԧ⭏ᡁ䮯⭏䟽㾱㩕䘀⭏⭏ᡁ⭏⍫⭏⭏ᡁᡁˈ⭏㍗ᇶ㔃ਸнᡁ䜘䰘ᡁ㙼ս㙼䍓ˈփ⭏ᡁⴤᡁᐕᡁᡁᡁ⭏⭏ḷ–ᡁṩḷ⭏㊫䘀㩕䜘⭏ޘਨᖃᒤᙫփ㔙⭏䇑⭏ᡁ⭏⭏ޘ⭏ᡁ䜘䰘⭏ᡁփ㙼䍓ᡁᐕ⭏⍱〻ᶕ⺞ᇊ•设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现•请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程平衡计分卡－学习与发展类指标•设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？–企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。–主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。•通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功•学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标 绩效管理是企业管理者通过⼀一定的⽅方法和制度确保企业及其⼦子系统（部⻔门、流程、⼯工作团队和员⼯工个⼈人）的绩效成果能够与企业的战略⺫⽬目标保持⼀一致，并促进企业战略⺫⽬目标实现的过程； 绩效管理是管理者与员⼯工之间在⺫⽬目标与如何实现⺫⽬目标上所达成共识的过程，以及增强员⼯工成功地达到⺫⽬目标的管理⽅方法以及促进员⼯工取得优异绩效的管理过程。价值评价绩效改进绩效考核？绩效考核是指公司从上级的视⾓角，对员⼯工在⼀一定时期内⼯工作态度、⼯工作能⼒力、⼯工作业绩等⽅方⾯面进⾏行的全⾯面、客观的评价。绩效考核是绩效管理的⼀一个重要环节。绩效考核分阶段绩效考核和年度绩效考核两种。定位篇——各部门在绩效管理中的角色 开发绩效考核系统 为考核者及被考核者提供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统的有效性 考评结果的运用HR部门 制定本部门员工绩效目标 为被考核人提供绩效反馈 填写评分 参与规划被考核人的发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈被考核人的上级被考核人：切实履行绩效承诺，不断改进绩效，实现自我提升。年度规划关键策略བྷ䜘䰘䟽⛩ᐕ⭏5W2H⭏䜘䰘䟽⛩ᐕ⭏5W2H⭏ᡁս䱦⇥䟽⛩ᐕ⭏ljᆓᓖ䟽⛩ᐕ⭏䇑⭏NJ年度规划预算བྷ䜘䰘KPI⭏䜘䰘KPI⭏ᡁս䱦⇥KPIljᆓᓖᡁսᐕ⭏KPINJ激励与反馈ᆓ⭏ᡁ䠁=ᴸᐕ䍴ᡁ⭏ᡁhњӪ㌫⭏(h亴㇇ᆼᡁ⦷)ᆓᓖ㘳Ṩ㔙⭏䶒䈸绩效考核KPI与并且强制排序评级绩效实施绩效计划下属填写岗位KPI实务操作篇——绩效考核方式实务操作篇类别职能类别考核方式考核指标考核依据权重考核周期备注职员层（主管及以下）业务岗位目标管理考核+强制分配业绩达成财务数据50%月度日常行为考核跨岗位横向监督+葡萄图考核50%职能后勤横向监督＋强制分配所在部门业绩达成率财务数据20%日常行为考核跨岗位横向监督+葡萄图考核80%一、月度绩效管理考核方式——绩效考核方式二、季度绩效管理考核方式类别职能别考核方式考核指标考核依据权重考核周期备注管理层（总经理/总监／经理）副总及以上高管根据分管的项目，按照项目目标责任书考核（另定）。季度考核业务部门经理目标管理考核+强制分配岗位KPI销售业绩达成情况%50季度工作计划根据公司要求提交季度计划50%日常行为考核跨岗位横向监督+葡萄图考核职能后勤经理目标管理考核+强制分配所在部门业绩达成率财务数据20%季度重点工作根据公司要求提交季度计划80%日常行为考核跨岗位横向监督+葡萄图考核实务操作篇——绩效计划的制定1、职员层考核为每月一次。2、管理层考核每季度一次。3、管理层（不含高管，下同）需要每季度填写本岗位《管理岗位重点工作计划考核表》。4、管理层须在季考核阶段首月5日前完成本岗位绩效计划交给直接上级。5、直接上级每月8日前对员工的季度或年度主要工作任务、考核标准、行动策略、权重等项内容进行审核、部门最高负责人审批。7、各部门当月10日前将绩效计划原件交给人力资源部存档，同时将复印件发给员工本人执行。实务操作篇——绩效计划的实施1、职员级员工的工作一般由直接上级分配。2、管理层考核期间内因岗位外部原因需要大幅度调整绩效计划（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写绩效计划，经过审核、审批以后作为工作指导和考核依据。3、直接上级应对下属提供必要的工作指导，并注意做好涉及绩效的工作记录。4、管理层自评及述职：1）每自然季度结束后，管理层对照《岗位说明书》、绩效计划，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度工作完成情况向直接上级、部门主管领导或年度考评小组成员进行述职，并提交书面述职报告。2）主管级及其以上人员的述职由人力资源部统一安排。各部其余职员的述职工作自行安排，要求有计划、有方案，提前3个工作日通知人力资源部，人力资源部根据需要派人列席。实务操作篇——绩效考核1、日常行为考核汇总：每月3日前，人力资源将职员的日常行为考核得分（参见《葡萄图管理规定》）汇总后分部门填入《绩效考核结果统计表》（管理层、职员层分开，得分范围50-150分），直接发送部门负责人。2、重点工作计划评估：首先被考核者自评并填写《管理岗位重点工作计划考核表》完成情况摘要以及自评得分，接着直接上级对被考核人进行评估得分，填入《绩效考核结果统计表》（管理层）。实务操作篇——绩效考核3、考核定级考核等级强制分布表个人绩效等级优秀良好合格尚待改进不合格强制分配比例0%20%70%10%0%个人绩效系数1．51．210．60实务操作篇——绩效考核3、考核定级1）对于职员：直接上级依据《绩效考核结果统计表》（职员），结合员工工作实际成效综合评定考核等级并填表。2）对于管理层：直接上级依据《绩效考核结果统计表》（管理层），结合员工工作实际成效综合评定考核等级并填表。3）部门经理、部门最高负责人要根据部门整体工作、各部门职责及各部门工作完成情况，以及对所属员工的了解情况,对部门内所属员工考核等级进行季度或年度审核，适当调整员工绩效考核等级。a.审核调整应尊重直接上级的考核结果；b.考核等级调整要在与被考核人直接上级充分交流后进行。4）各部门的季度考核等级评定要求于下一季度首月五日前完成，连同《管理岗位重点工作计划考核表》一起报送人力资源部绩效专员处。实务操作篇——绩效反馈1、在进行绩效评估时，考核人应与被考核人进行主动沟通。2、考核人应结合绩效评估准备阶段的相关资料以及绩效目标的衡量标准，与被考核人讨论，确定绩效评分、被考核人的优势及需改进的方面，并力求达成一致意见。3、在沟通结束后，被考核人应根据是否达成一致意见的情况，在绩效评估结果确认表的相应位置签字确认。• 䶒䈸䟽㾱ᙗ协商下⼀一个考核阶段员⼯工的绩效⺫⽬目标/标准以及达成计划。谈• ᗳᡁ䮯ޘӪᴹ⋑• ㌫ᖸ䟽ޘо䊑ঠ㾱• ᖸ⾎〈ǃޘнᖸᒣ只挑最好与最差的谈• 㔙Ոઈᐕ⌻⌻ᗇ⭏ˈ䚝Ӫ⭏ᡁ• ᐕઈ䘋⭏ᖵ┑ݵ⭏⭏ˈ⭏㖀⭏⭏谈话流于形式• 僘ᒢઈᐕњᙗ䗷⭏ᕐᡁ• ở䱏ઈᐕ⭏䙄䘧㥛ǃ⚠ᗳї≄• ᡁ։ઈᐕ⭏ᙂн⭏䀰ǃޘਨཡᡁ৫ؑᗳ䶒䈸⭏⭏ᇩᐕ⭏ⴞḷǃᆼᡁᐕ⭏䗷ᡁ䗷৫⭏ᐕᡁᡁᡁ䘋ᡁ⭏⭏⭏ᆼᡁ〻ѝ⭏㹼Ѫ㘳Ṩ㔃ᡁ⭏䘋㹼ᙫ㔃⭏⭏ޘ㺘⧠ᡁᡁ䐏䑚过程校正ᇎ⭏䶒䈸告知结果询问答疑商讨改进计划⭏ᡁ䶒䈸上司准备下属准备– ，，对于；– ；– ，；– ：开放、积极、友善。ᡁᡁ䐏䑚过程校正ᇎ⭏䶒䈸告知结果询问答疑商讨改进计划⭏ᡁ䶒䈸上司准备下属准备**主管，200*年度第*。；讨2008年绩效改进的计划与步骤。。，。≄≋ѕ㚳⌘⭏⭏⭏ᡁ䈊Ӕ⍱䳶ѝ