绩效考核121018

绩效管理主讲：吴玉珍课程达到的目的1、了解绩效管理的基础理论2、掌握绩效指标的提炼方法3、掌握绩效考核方法的运用4、掌握绩效考评结果与应用第一部分绩效绩效管理概述管理概述一、绩效、绩效考核的含义„绩效---是指一个人、一个团队在履行岗位职责中取得的工作成绩和效果。绩效包含效率与效果两层含义。是工作结果和工作过程的统一体。„企业绩效---是指任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；„绩效考核---是通过科学的方法、标准和程序，对一个人、一个团队的业绩、成就和实际工作作出尽可能准确的评价。绩效的表现形式„1、任务完成情况：„是指员工在特定时间内工作任务的完成状况，包括任务完成的质量和数量；„2、工作效率：„是指员工在工作过程中，对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等。自身资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等；„3、工作效益：„是指员工的工作给公司创造的经济价值。直接和间接经济价值。„员工的工作绩效，是指经过考评的工作行为、表现及其结果。对企业而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效管理„绩效管理---是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程2、绩效管理与绩效考核过程的完整性侧重点出现阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺伴随着管理活动的全过程绩效考评管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估，强调事后的评价只出现在特定的时期绩效管理绩效管理公司战略公司战略组织结构组织结构岗位职责岗位职责处职责处职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司年度目标公司年度目标处季度目标处季度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标作业程序作业程序核心业务流程核心业务流程系统流程系统流程要实现战要实现战略，必须略，必须做哪些做哪些事，这些事，这些事情怎么事情怎么做？做？这些事情这些事情由谁来由谁来做，他们做，他们是怎样组是怎样组织起来织起来的？的？做这些事做这些事情的阶段情的阶段性的与分性的与分解的目标解的目标是什么？是什么？如何保证如何保证把事情做把事情做对、做对、做好？好？二、为什么要对绩效进行管理绩效管理中的困境1、用什么来作为考核的指标？比如说医院，到底是根据医生治愈的病人数来考核，还是根据病人的意见？是根据其他医生的评价，还是根据其态度个性？2、工作中什么是优良的绩效？A君是一家包装厂的员工，他干活总比别人慢，但他有一个优点，就是爱琢磨问题。不久还向厂里提出建议，改变了裁减包装盒的传统作法，仅此就为工厂节省下大笔的费用。能说A君绩效不佳吗？3、工作努力，但成绩不佳？„工作努力，但成绩不佳„两个同样负责营销业务的，但区域差别，业绩不同，结果与过程，到底哪个重要？第二部分绩效管理系统绩效管理系统一、绩效管理程序工作分析企业文化企业战略企业人力资源政策任用与选拔培训开发奖惩职业规划薪酬政策绩效计划绩效实施管理绩效评估反馈绩效绩效结果运用„第一实施绩效管理的基础是工作分析„第二绩效管理过程要支持企业战略的实施„第三绩效管理要有明确的绩效计划„第四绩效管理要进行充分的沟通辅导„绩效管理计划制定完成后，要对绩效目标进行追踪和衡量；通过持续的、不断的绩效沟通来确保绩效的可达成性和可执行性。„第五绩效管理的实施„第六绩效沟通与反馈„第七绩效管理要执行“绩效运用”绩效管理工作流程图组织目标分解组织目标分解组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效计划：：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效评估：：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效实施与管理：：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训评估结果适用：：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训案例：王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断生气，这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，惟独自己办事处的销售绩效作犬牙状，不但没升，反而有所下降。在××公司，王君是公认的销售状元进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”。也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展因他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩，他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验，但事与愿违，一年下来，绩效令自已非常失望！烦心的事还没完。临近年来，除了要做好销售总冲刺外，公可年中才开始推行的“绩效管理”还要做。王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做，管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么了意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场，公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做，考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过过来，自己吃不了还得兜着走。”好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流程系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作，同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序，排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。“现实工作”中去。进行了5—10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5—10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到分析：看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”请你分析其中的错结。第三部分绩效管理的实施绩效管理的实施一、绩效计划„绩效计划概念：„我们可以从两个角度来理解绩效计划。从“名词”角度看，绩效计划是考评期间内关于工作目标和标准的契约；从“动词”角度看，绩效计划是管理者和员工就考评期内根据既定的绩效标准，就应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。„绩效计划包括三个方面的要素：绩效标准、绩效目标、实现目标的步骤。（一）绩效计划前准备„1、绩效管理所需要的支持„绩效管理需要管理层特别是高层管理者的支持。绩效管理必须由高层管理者亲自推动，„2、绩效管理开展前的精心准备„（1）绩效管理开展前需要对管理层进行有计划的培训。„（2）绩效管理开展时需要对员工进行绩效管理的宣传贯彻。„3、绩效管理更需要有良好的基础工作（工作分析、工作说明书）„„„„企业要想成功推行绩效管理，必须从重视绩效计划开始。每一年年初，管理者应该把工作重点放在制订每个岗位的绩效计划上。只有为每个岗位制订了绩效计划，才为绩效管理走向成功奠定了牢固的基础，那么，绩效管理才有了真正的意义！（二）（二）绩效计划绩效计划的的双向沟通双向沟通„„11、、管理人员向被管理者解释和说明的是：管理人员向被管理者解释和说明的是：„„组织整体的目标是什么？组织整体的目标是什么？„„为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？的目标是什么？„„为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？？„„对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？作的期限？22、、被管理这应该向管理者表达的是：被管理这应该向管理者表达的是：••自己对工作目标和如何完成的认识。自己对工作目标和如何完成的认识。••自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。••自己对工作的计划和打算。自己对工作的计划和打算。••在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。33、、参与和承诺是制定绩效计划的前提参与和承诺是制定绩效计划的前提人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两个因素：个因素：••是否参与态度的形成过程。是否参与态度的形成过程。••是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。（三）绩效计划的内容„绩效计划通常包括的内容有：„1、本岗位在本次绩效周期内的工作要项„2、衡量工作要项的关键业绩指标、关键业绩指标的计算公式、关键业绩指标统计的来源、关键业绩指标的权重„3、工作结果的预期目标„4、工作结果的考评方法„5、关键业绩指标的考评周期„6、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍„7、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源„8、组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。二、绩效评价指标设计„1、绩效评价指标概述：„是绩效评价的要素和项目，也就是从哪些方面对员工进行绩效评价。„如：企业经营业绩：经济效益、市场地位，客户关系；„销售人员：销售额、回款额、客户满意度；„文秘：文字输入速度，起草报告的准确性与及时性。2、制定绩效指标的目标要求„应该遵循SMART原则，具体是：„——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；„——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；„——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；„——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；„——t代表有时限(timebased)，注重完成绩效指标的特定期限。3、绩效指标确定的方法„1、工作分析法：工作分析又称职务分析，是指了解分析企业活动内容、过程、方法、资源支持以及人员条件，进而进行工作设计的活动。其最终结果是形成岗位描述、工作流程及工作关系图，即工作说明书。我们可以从工作说明书中的岗位描述和岗位具体对人员的资质要求来提炼绩效评价指标。„2、个案研究法„3、问卷调查法„考核指标的设计既不应该让员工“怎么也够不着”，也不应该让员工“伸手就能够着”，而应该让员工“努努力，跳一跳就能够着”„4、绩效指标来源„„业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。„态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。„能力指标：岗位说明书中的资质要求。5、绩效评价指标设计方法和程序„1、理顺工作流程，优化部门设置和岗位配置，进行工作分析，明确工作职责，这是最核心最关键的步骤。„2、分析工作职责，提炼绩效指标„——.确定核心职责„——细化工作职责，确定工作产出„——.提炼绩效指标岗位说明书要素„公司