绩效考核方法汇总

关于“绩效”1.1绩效“绩效”，根据《韦氏词典》指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。关于绩效的含义，概况起来主要有三种解释：绩效产出说、绩效行为说、绩效综合说。绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。绩效行为说认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。绩效综合说认为绩效是产出与行为的综合。1.2绩效考核绩效考核又称为绩效评估，最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升”。当代管理实践上，绩效评估或绩效考核一直是一个敏感的话题，牵动着每个相关者的神经。所以，清晰界定绩效考核的内涵和外延是很有必要的。从理论上讲，绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业打击贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用到达激励员工努力工作的目的。但是理论和实践总是存在着一定的差距。在实践中，绩效考核的内涵和外延并不认为人们所清晰认识，常常存在多种误区。（1）绩效考核往往被异化为替代管理者履行管理责任的工具，凡是“一考了之”，以为绩效考核就是管理，从而消弱各级管理者的应有职能和主观能动性；（2）认为员工之所以改善绩效，其主要动力不是来自对企业价值的认同，而是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；（3）绩效考核的结果倾向常常使管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导；（4）过分依赖绩效考核来提高员工绩效的管理方式，重结果、轻过程，不利于培养缺乏工作能力和经验的员工；（5）在绩效考核过程中，管理者往往充当着“警察”的角色，导致管理者与被管理者之间的对立和冲突；（6）有些工作无法用明确的工作标准来衡量，导致员工趋向规避责任；（7）当员工发现通过努力无法达到要求的工作标准时，就可能自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素；（8）绩效考核可能会产生“劣币驱逐良币”的效应，即低绩效的员工仇视高绩效的员工，一旦大家都对他们产生抵触情绪，则高绩效者也可能放弃追求高绩效的努力。因此，结合绩效考核理论与实践的一些情况，将绩效考核界定为：绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。1.3绩效管理绩效管理这个概念于1976年首次被研究者Beer和Ruh提出。他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。而随着时代的发展，结合现在的实际情况，绩效管理的定义是绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。绩效管理的特点：1.绩效管理的思想精髓是“战略导向”，它是战略管理的工具，是实现组织战略目标的主要载体和杠杆。2.绩效管理的基本理念是“以人为本”，它不是为了单纯地将员工分出高低等级，为了单纯地进行奖惩，而主要是为了改进组织与员工个体的绩效，促进企业与员工的共同成长。3.绩效管理的设计原则是“双向互动”，既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。4.绩效管理的实现形式是“绩效沟通”，这是一个强调管理沟通、持续沟通的过程。5.绩效管理的最终结果是“发展提高”，这是一个强调发展的过程，一个强调提高的工程。通过绩效管理，促进组织的发展，促进员工的提高。6.当然，绩效管理离不开“绩效”，其评价基准无疑应该是“绩效”，所以绩效管理具有明显的“绩效导向”。1.4绩效考核的地位和作用（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定员工的聘用与否。（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，如不符合职务要求应该予以降免。（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制定切实可行和行之有效的培训计划。（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制定的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效管理与绩效考核的区别区别绩效考核绩效管理假设前提假定人们不会主动的、也不知道采取主动的行为以实现组织的目标，战略目标的制定和实施与一般员工无关假定人们都是愿意与组织同舟共济的，会主动采取必要的行为以努力达到事先确定的组织目标和个人目标出发点以控制为中心，绩效考核是为了更有效地控制部门和员工个人的行为以战略为中心，绩效管理体系的设计和运用都是为战略服务的对象对某一时间段或点的考核对整个过程的监控与管理仅仅是事后的考核评估事前、事中、事后相结合主要评估过去的表现，向后看不仅关注过去，更关注未来的发展方法主要手段就是考核，自上而下的单向考核，被考核者只是被动接受计划、监控、考核、沟通、反馈相结合，被考核者主动参与，全员参加目的主要手段就是考核，自上而下的单向考核，被考核者只是被动接受主要目的是促进企业战略的落实，绩效改进和员工的共同成长1.目标管理法（MBO）一般认为，目标管理法（managementbyobjective）源自于彼得•德鲁克。彼得1954年在《管理实践》一书中最先提出“目标管理”的概念，他认为，“凡是工作状况和结果直接、严重地影响企业的生存和发展的部门，目标管理都是必须的”，其后又提出“目标管理和自我控制”的主张。目标管理法是建立在目标设置理论基础上的。目标设置理论认为明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标，一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。“目标管理”概念被提出后，便在美国迅速流传。而中国认识目标管理的时间相对较晚，在20世纪80年代，目标管理才被引入中国。所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。目标管理法的特点：（1）目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理形式。在目标管理过程中，目标的实现者，即目标的制定者，通过上下协商，制定出企业各个部门乃至每个员工的分目标；员工参与了目标制定过程，而且承诺目标的同时被授予了相应的权利，这无疑调动了员工的自我控制性和工作主动性。（2）从目标管理的整个实施过程来看，它要求注重“统一”。一方面，它强调工作和人的统一。管理者不断地挖掘员工本身所具有的自我实现的欲望，让员工从工作中获得生存的价值，更好地表达目标；另一方面，它强调个人目标和组织目标的统一。（3）注重成果第一的方针。目标管理以制定目标为起点，并且以目标实施的最终考核为终结。由于目标管理在起初就制定了一套完善的目标考核体系，从而能够按照员工的工作成果如实地评价一个人。目标管理法的原则（1）企业的目的和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价，变为多目标评价。（2）必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。（3）目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标”所控制与管理。（4）实现目标与考核标准的一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。（5）强调充分发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定、展开和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的需求。（6）任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和进行部门重组时，不同部门有可能片面准求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。从本质上来说，目标管理法要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇员审查他们的目标完成情况。要想建立一套实用的目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系。目标管理法的操作流程（1）制定组织目标。（2）制定部门目标。（3）讨论部门目标。（4）界定预期成果（制定个人目标）。（5）绩效审查。提供反馈。目标管理法的优点：（1）目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系。（2）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。（3）目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性。（4）目标管理方式本身也是一种控制的方式，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。（5）目标管理还促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。目标管理法的局限性：（1）对目标管理的理论及其应用环境认识不够。（2）由于种种原因，容易出现目标不明确的情况。（3）目标管理过程中往往沟通不足。（4）目标的短期性。（5）不灵活的危险。（6）片面关注财务指标，缺乏非财务方面的指标。（7）目标管理法比较费时间。注：惠普公司在用此种考核方法2.关键绩效指标（KPI）1.1KPI含义对关键绩效指标的理解有广义和狭义之分。狭义的理解，KPI主要是通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，从而获得个体对组织所作贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量。广义的理解，KPI是通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方式法。但总结起来，关键绩效指标是指企业的宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，它既反映战略执行的效果，也是对战略决策执行效果的监测指针。1.2KPI的特征（1）重要性：所选KPI必须对公司的整体价值和业务重点影响相对重大，即关键性。（2）可衡量性：KPI必须有明确的定义、计算方法、评分标准以及数据采集方法，易于操作且不容易产生歧义。（3）可控性：KPI的责任主体应对指标具有较强的控制能力，也就是说，员工能通过行动来影响指标结果，促使指标值朝着战略指引的方向发展。1.3KPI指标体系的特点和作用1.3.1KPI指标体系的特点首先，KPI来自于对公司战略目标的分解，是对重点经营活动的衡量，是对公司价值、利润影响程度很大的关键指标。其次，KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。KPI的选择必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较。再次，KPI在实际绩效考核中具有敏感性，即指标能正确区分出绩效的优劣。最后，KPI考核是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基