绩效考核方法论：赢在绩效

赢在绩效金阳光——金阳光人才网HR职业讲堂绩效考核方法论•课程导向•从绩效管理方法论的角度剖析企业绩效的提升•1、危机中企业表现•2、绩效、绩效管理、及绩效考核•3、绩效考核方法论•4、绩效改进•5、绩效改进中HR应该做那些事•6、绩效改进的关键点•7、绩效改进中实战问题的解决之道•8、绩效改进计划的步骤（案例）•9、绩效改进成功的关键保障•10、提升绩效的技巧•11、结束•危机中的企业表现：•企业库存危机初现银行保持警觉收紧钱袋•南方网讯来自国家统计局的数据显示，截至６月末，我国企业库存已经飙升至９５３０亿元。“企业库存增长过快已经成为我国一个新的宏观问题，值得关注。”国务院发展研究中心金融研究所巴曙松副所长在接受记者采表示。•库存飙升•企业库存的加速增长成为上半年经济运行中引人瞩目的新问题。•国家统计局提供的数据显示，今年２～５月份，企业库存比上年同期分别增长１５．７％、１７．８％，、１８．９％、１９．８％，而６月份，企业库存同比增长了１９．９％。从这组数据不难看出，企业库存正在加速增长之中，截至６月末，企业库存为９５３０亿元。•而国家发改委方面的数据则显示，２００３年２月末，冶金业几乎没有库存，但到今年６月末，冶金业库存接近７８７亿元，而汽车库存增量占全部汽车业增量的８９％。“企业库存出现波动在经济活动中是正常的，”巴曙松指出，但是像我国这样，库存持续高速增长就不太正常了。巴曙松分析，目前企业库存迅速增加，有宏观调控方面的原因，也与市场变化，企业应变不足有关。•2009开年遭遇裁员月高科技企业全线受损2009年02月08日09:41中国经营报新的一年并没带来新气象，一条条裁员的消息让牛年无论如何都牛不起来。微软、爱立信、谷歌、摩托罗拉、索尼、联想、松下、佳能等全球知名企业相继在2009年1月抛出了裁员公告。据粗略统计，1月份全球的工作岗位差不多以每日两万个速度锐减。经济形势的下滑给高科技企业带来的损伤正在持续恶化，如今谁也不敢断言这次危机持续的时间将会是5年还是10年。•河北圣春：北方影响较小房地产业需求明显下降•金融危机的影响是广泛的，中国也是世界经济体中的一员，自然也受到了一定的影响，倒闭、撤资之类的近期也时有发生，北方受到的影响相对少一些，因为北方以重型工业为主，这部分政府扶持和投入的较多。散热器行业也受到了一定的影响，原因是我们的客户主要是房地产商，下半年以来整个行业的需求下降20％以上。•从新闻报道看，这次危机给企业带来了很大的困难，给整个经济造成了致命的打击，已经上升到国家行为。这是一个企业难以抗拒的经济现象。世界经济学家及各行各业在分析这场危机给企业带来什么时，仁者见仁智者见智。•其实，从企业管理诊断的角度讲，一个企业和一个人一样，危机就像一场寒流，每个企业都能够感觉到冷，但是有些企业就感冒了，有些企业重感冒，有些企业病入膏肓。原因两条。一是体质不好，二是平时没有准备好过冬的抗寒物品。•企业的免疫力又怎么样提高呢？增强免疫力的关键因素又是什么呢？•著名企业管理大师彼得.德鲁克说：企业的一切活动都是为了该其企业的绩效•企业的绩效就是企业免疫力的关键系统•面对当前的金融危机•麦克技术创新公司的学术主任保罗·苏美克（PaulJ.H.Schoemaker）以另外的视角来看待当前的经济寒冬，他认为这正是企业进行“颠覆性创新”的最佳时机。•“颠覆性创新”（DisruptiveInnovation）通俗点来说，颠覆性创新意味着向故有管理模式和组织格局发起的挑战。•今天，我们就从提高企业免疫力的角度来剖析一下企业绩效和绩效提升问题。•我们先来了解一下绩效、绩效考核、绩效管理的基本概念，作为我们今天剖析绩效问题的铺垫。•什么叫绩效：通俗的讲，绩效就是我们平时所说的业绩，企业的业绩怎么样，就是说企业的绩效怎么样。•用概念表述：绩效就是行为的结果。•绩效管理：•企业要什么样的绩效，肯定有什么样的工作行为过程。•绩效管理用概念表述就是：•在工作前设定的“目标”，通过过程的行为管理，最后达成这个工作的结果，这个就叫做绩效管理。•绩效考核：•怎么衡量一个员工绩效的好坏呢？•绩效考核用概念表述就是：工作的结果跟工作前所设定的目标的比较，这个就叫做绩效考核。•绩效管理和绩效考核两者的区别绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小；绩效管理能建立经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核使经理和员工站到了对立的两面，距离越来越远。•绩效管理和绩效考核两者的联系绩效考核是绩效管理不可缺少的一部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业提高理想的绩效水平。因此要改变绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效是管理出来，而非考核出来的，企业要推行绩效管理而不是绩效考核。绩效管理的方法论前工作执行目标中提升改善、面谈结果确保绩效最大化后是先有工作还是先有目标呢？有人说先有目标；有人说先有工作究竟那个对呢？我们先看一组数字:•561896710•743583109•12768453•75683219•45786754•37649189•给你4秒钟时间数一下，上面的数字中有几个7？(答对有奖)••再问你，几个8？谁能答对？•是不是都蒙住了，很简单，在刚才看数据时，没有给你找8的目标设定嘛。•心理学家有个说法：任何一个人在做任何一件事情的时候，都有一个目标导向性，目标会指引你的行为。•给员工什么样的目标，员工就会有什么样的行为，所以，记住，是先有目标，后有工作。•下面我们用绩效管理方法论的观点来剖析一下企业应对危机如何提升绩效，如何做好绩效改进的问题•绩效改进—绩效提升的关键•绩效改进指的是：通过在绩效改进中运用绩效技术,将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。•绩效改进中的HR应该管理者做哪些事•1.沟通与协调沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能力。•沟通协调过程中应讲究的原则：——保持清晰的头脑——想什么说什么——不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。•2.疑难问题处理人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。•3.数据统计与分析真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的工作方法。因此HR时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数据说话，增强自己的管理威信。•4.绩效改进计划绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。因此，HR要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。•5.绩效体系改进与完善绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有力工具。•一个完整的绩效体系通常包括三个层次：整个企业的绩效目标即其战略目标各业务流程和部门的绩效目标各员工的绩效目标•绩效改进的关键点—改进的过程比结果更重要•（一）绩效管理五大类问题•1.没有明确的企业战略平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质，其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理，“得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。•“得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。如果没有明确的企业战略，今天技术重要，就把技术作为战略。明天营销重要，就把营销作为战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。•2.没有具体的企业文化一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低•企业经营成本，实现企业绩效的保障。•企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向•的汽车一样，在马路上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化•的支持也不可能持久。•3.组织设计不合理组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系。没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。•4.没有规范的流程•流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。•如果企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性，使绩效管理流于形式。•5.绩效设计工具应用不当•常用的绩效体系设计工具有MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、•BSC（平衡计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系•这些绩效工具是否适应该企业的实际。•无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡•（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也•是不同。在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡•积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。•例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。•结论：绩效改进的过程比结果更重要•从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单的结果更重要。•在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。•绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。•绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种