绩效考核手册(1)

1绩效管理手册某集团人力资源部2什什么么是是绩绩效效管管理理？？绩效管理–着眼于未来–持续的过程而非年度性事件–将公司的、部门的、班组的和个人的目标有机地结合起来–提高员工对公司的忠诚度并鼓舞了员工士气–通过指导、辅导和引导自我发展改善业绩–共同承担责任，积极参与和学习，共同促进公司发展3绩效管理的基石：调查和研究表明：通过“人”来获得竞争优势需要建立四个基石构成绩效管理什什么么构构成成绩绩效效管管理理？？文化共识我们要达到什么目标期望明确要达到目标我的作用是什么承诺达到目标能给我带来什么能力要达到目标需要什么样的能力4如如何何建建立立这这四四个个基基石？石？文化通过不断接收反馈和学习而提高能力基于明确的工作和奖励制度上的承诺对个人和集体贡献的期望明确对公司的重点和目标达成共识绩效计划反馈与指导奖励审核5为什么要实施绩效管理？调调查查结结果果发发现现实施了绩效管理体系的公司$利润高$现金状况良好$市场情况较好$公司与员工双赢生产效率高没有实施绩效管理体系的公司$利润低$现金流量差$$市场情况糟公司与员工不能双赢生产效率低6为什么要实施绩效管理？调调查查结结果果发发现现使用了绩效管理体系的公司$利润高$现金状况良好$市场情况较好$公司与员工双赢生产效率高没有使用绩效管理体系的公司$利润低$现金流量差$$市场情况糟公司与员工不能双赢生产效率低7为什么在我公司实施绩效管理？22成功公司的经验成功公司的经验–他们制定具有挑战性的目标–将全体人员的薪酬同目标的实现紧密结合–更侧重长期绩效8客户的期望变化不断竞争者增多国际化步伐加快,市场情况复杂多变必须更好,更快,更廉价,更具创新，才能更具竞争力为什么在我公司实施绩效管理?2市场9公司和员工双赢形成合理的竞争机制提高生产效率、员工质素明确长期和短期的工作目标和任务提升企业竞争力优化资源配置激发员工潜能，挖掘内部人才2内部压力为什么在我公司实施绩效管理?10为什么绩效管理系统对我们很重要业绩战略重点11为什么绩效管理系统对我们很重要业绩战略重点员工的承诺12绩效计划阶段指导与反馈•识别并设定目标•识别所需支持•制定绩效协议•制定个人发展计划•提供持续的反馈•提供辅导以改进绩效我公司绩效管理程序13季度/月度评估阶段年终绩效评估•监控进程•按要求修改原协议•准备好修改过的行动计划•评估愿景和价值的展示•对目标的完成情况作出判断和决定•完成正式的鉴定和打分•做出奖惩决定我公司绩效管理程序14绩效计划期望明确共识绩效计划15所有员工共享公司的目标在这些目标的基础上制定员工的目标管理者和员工共同制定目标建立责任制,员工必须能够合理地控制自己的目标绩效计划重要问题16管理者和员工就目标达成共识员工有实现目标的明确计划经理人员成为领导者实现员工自我管理绩效计划结果17绩效计划绩效协议–经理与直接下属达成为期12个月的协议–保证公司、下属企业和个人的目标协调一致–制定绩效协议之前：制定本公司的目标向员工传达该目标–使用工具：确保目标是“聪明的”协助经理同其直接下属进行对话18如何设定目标？明确影响绩效的关键领域进度安排？质量？安全性？降低成本？客户满意度？19如何设定目标？(续)明确影响绩效的关键方面或需要发展的方面，可参照–我公司战略和目标–各企业/部门/的战略和目标–对本职工作的认知程度–来年绩效的关键点或期望值–客户(内部或外部)的期望20如何设定目标？(续)能够帮助您确定目标的问题–今年您需要做的最重要的事情或者您工作中最重要的部分是什么？–贯穿全年应当讨论什么问题？–最有利于实现经营目标的职责是什么？21如何设定“聪明的”目标？–具体的–可衡量的–以行动为导向的且达成共识的–可实现的–有时间和资源限制的22衡量标准是什么？量化标准：–成本：花费了、节省了或收入了多少？–数量：交付了、销售了多少产品或服务？开发了多少款产品？生产多少产品？等等–时限：何时开始或结束行动，频率如何？23衡量标准是什么？（续〕定性标准–质量：产品或服务如何满足客户需要？产品合格率是多少？出错率？完成任务是否达到要求？–影响：行动的结果或影响是什么？–事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？24Goal目标Measure衡量方式Target具体目标Hurdles障碍Initiatives措施/支持Milestones进度计划绩效协议表格亚新科制动系统（珠海）有限公司2002年度绩效协议25绩效协议-范例年度目标衡量方式具体目标障碍措施减肥，使自己更健康。•体重•健康向上•跑完5公里所需时间•截至12月31日，减掉3公斤•截至12月31日30分钟之内跑完5公里•早上不赖床•喜欢吃零食•不原意参加体育锻炼•买一本《健康食谱》•借助朋友帮助实现目标•每周四个早上走/跑5公里，从明天开始•如果吃任何零食，就保证只吃五次。需要哪些支持买《健康食谱》的资金；朋友的监督进度目标截至10月31日，体重减掉1公斤，11月30日减掉2公斤；截至11月30日跑3公里或走两公里.26运用您的绩效目标建立发展计划–比照经理对我的期望，把重点放在技能发展上–为了实现期望的目标，我需要发展哪些关键技能？–哪一、两个目标需要特别关注？–为发展或加强关键技能，我需要做些什么？27发展行动计划9在岗指导9管理或专业培训课程9学徒/同事相互学习9工作手册、阅读材料9工作或技术培训课程9参加会议9丰富工作内容9工作岗位轮换9具体项目任务9横向调动9轮换或替换岗位角色9做指导员或会议主持9同专家、客户共事9现场采访28绩效计划阶段的角色和职责管理人员–帮助员工制定目标•同员工沟通公司目标•帮助员工将自己所做的工作同公司目标之间建立联系–同每位员工讨论他们制定的目标–评估并签署绩效发展计划员工–草拟目标，并说明同亚新科战略计划的联系–拟定并签署绩效发展计划终稿，并提交给管理人员共同–明确目标…个人目标同集团/企业目标的联系–讨论绩效协议29指导与反馈能力期望明确指导与反馈30将系统各程序连接在一起的粘合剂需要持续不断地进行可以采取多种形式，从简短的电话交谈到详尽的书面汇报提供具有建设性的指导诚恳的双向反馈指导与反馈重要问题31目标可能需要调整−保持相关性可能需要更多的资源指导与反馈结果32审核和奖励能力承诺共识审核奖励33对目标实现情况的年度审核奠定了设定来年目标的基础绩效审核结果与以下各项挂钩−工资调整−职务调整−培训−奖惩或淘汰审核和奖励重要问题34获得雇员的承诺雇员能够看到工作业绩和职业机遇的联系优秀人才与企业共存审核和奖励结果35绩效管理日历审核Reviews-奖励Rewards-12月次年1月NovemberDecember-全年持续不断Throughoutyear-反馈与指导FeedbackandCoaching绩效计划PerformancePlanning11月12月NovemberDecember季度审核，阶段审核Quarterlyreview,reviewingmilestones362001年主管以上人员作培训及试点2002年1～2月绩效管理全员培训2002年全面展开全员绩效管理公司领导的艺术培训−激励共同愿景−树立楷模−赋予权力−肯定贡献−制定目标并分解目标−反馈与辅导我公司绩效管理实施计划372001年绩效管理试点的发现收益–更清楚地了解到自己的目标，责任，以及对实现亚新科目标的贡献–更明确了工作重点，应该做什么，不应该做什么–双向交流，更多地参与和责任下放–促进了旧的思想观念和管理方式的转变–工作更加系统化，更加主动有效–加强了过程控制–提高了协调和解决问题的能力38我公司的绩效管理方案我公司的绩效管理方案2002年将全体员工的收入为三个部分，即基本工资（或计件工资〕、奖励工资（固定考核工资〕、年度绩效工资。制造部班组长从2002/1/1日起实施1000元的固定工资。部门主管每月从工资中提取200元，全年2400元，班长、高级技师、技术及管理人员的岗位补贴中提取100，全年1200元。D级员工从岗位补贴中每月提取50元，全年600元39公司根据员工所提取的总额支付等额费用，即：主管以上人员－－4800元（不计加班报酬〕班长、高级技师、技术及管理人员－－2400元D级员工－－1200元A、B、C级员工－－600元绩效管理方案绩效管理方案奖励基金402002年年底绩效评估总结确定奖励方案公司年终奖励兑现我公司的实施计划41确立2003年的目标重新开始下一个循环实施计划2002年11月42合理地实施绩效管理–坚挺的业绩我公司已具备了绩效管理系统的一些因素–这并不够程序包含对现有系统的修正和改进绩效管理是改进经营业绩的系统–不是填空练习用一套将绩效和战略重点联系在一起的系统吸引并约束雇员总结