绩效考核核心技能

权责明辨术执行人，负责人，咨询者，被通报权责明辨术用Tesco的方式将任务划分并分清权责，以确保完成工作。确定权责明辨术的发生时间和场合目标如何建立权责明辨术使用权责明辨技巧的好处说明什么是权责明辨术为什么我们需要权责明辨技巧？有四个人分别叫:都都能做，结果却是都没有去做，于是，就开始发火了，因为他觉得这应该是都想当然认为,最终都责怪都会完成的工作，结果是都确信会有有一项很重要工作需要被完成，于是被叫来做点事情，去完成它。以为去完成。于是的工作。但意识到去完成这个都可以完成的工作每个人有些人任何人没有人RACI分别代表什么？R：执行人A:负责人F：知悉者C：被咨询者确认工作已经全部结束的人，昀终决策由他做出。一项工作/决定只能有一位可以昀终决策的负责人。实际完成工作，并对执行/行动负责的人，可以是一位或多位。做决定或采取行动之前可以被咨询并给予建议的人。做了决定或已采取行动之后需要去通报的人（即对他产生影响）。我们为何要用RACI‹分清并确保每个人都能理解个人或团队的权责划分‹确保各项事情都妥善分工‹帮助在期限内完成任务‹改善沟通与合作‹明确核准和决策的人‹由正确的人来执行和决策‹杜绝不必要的重复工作‹我不知道现在该做什么。‹不知道找谁拿主意。‹我发现时已太迟了。‹我可以帮助别人，但没人要我帮忙。‹我本可以做，但没有人让我这么做。‹没有人愿意做决定。‹我们正在消磨时间‹我正在做本该是别人的工作。权责明辨术阻止像这样的声音…明确设定权责RACI和RACI有关的问题？使用“权责明辨术”的流程比如：客服收银打烊程序任务组长/员工课长客服经理店总经理清理和记录废弃物RAC/II未定位商品传送RAC/II未定位商品巡视并储存所有的商品RAII为第二天交易准备RAII沟通交接事项RAC/II进行清洁工作RAII关掉所有的设备RAII完成日检查表RAC/II完成整个过程中的某一个行动或决定设定或指派为完成任务的一个职位功能角色任务明确设定权责RACI和RACI有关的问题？使用“权责明辨术”的流程比如：客服收银打烊程序完成整个过程中的某一个行动或决定设定或指派为完成任务的一个职位功能角色任务任务执行人负责人被咨询人知悉者清理记录废物组长/员工课长客服经理店总/值班经理关掉收银设备组长/员工课长清洁组长/员工课长孤儿回收组长/员工课长客服经理店总经理缴交设备组长/员工课长值班经理填写各表单组长/员工课长客服经理如何使用权责明辨术?步骤行动步骤行动决定任务/工作中所涉及的活动与人员避免简单的活动和没有产出结果的事情。以易于动作的“动词”描述每个句子例如…--收集，决定，检查，安排日程，监督，签约--‘检查任何错误’--‘把仓板收集起来，一起归还’--‘签约雇佣司机并归还相应的文件’行动和决定应该是简短的，明确的，并由一个工作角色而非专门的人来处理决定需要使用RACI的任务对每一个任务来讲，指定一个总负责人和若干数量的执行人，行动前咨询者和知悉者确保所有的角色/人员明白他们的工作要求并有能力执行检核任务的完成/进展情况，以决定使用权责明辨技巧的好处及时机概要‹确认使用权责明辨术后，就要建立常规使用机制‹一项任务只能有一位“A”‹只有有权做决定的人才能做决定‹每个人必须对所做工作负责‹“A”必须是和这项活动关系最紧密的人‹确保被咨询者和知悉者是那些需要知道这项活动/变化，或将受到活动和变化影响的人‹要考虑一个人的角色所要包含的内容---是否工作负荷太多了回顾内容你的行动-你的后续步骤是什么？工作推展技巧计划-执行-检核工作推展技巧保证工作有效完成，取得结果并从过程中吸取经验说明什么是‘PDR’流程确定后续步骤和详细计划之间的不同确定‘PDR’如何在你日常的工作中起到作用目标什么是‘计划-执行-检核？所有成功的企业都使用‘计划-执行-检核’比如：罗盘五分仪理论目标检核计划执行公司计划指标帮助：管理绩效检核流程追踪收益从错误中吸取经验–保持持续性的改善PDR对组织内任何层级人员都是有用的计划执行检核只有计划和执行对持续性的改善是不够的…目标主要活动重要事件时间表执行依时间表和重要事件进度执行活动对计划绩效进行例行经常性检核依目标比对实际成果重新查看目标并重新计划持续性改善计划执行检核……我们必须检核回答所有相关问题比如：5W1H计划执行需考虑的问题检核z清楚地定义一个明确而可行的目标z考虑达成目标所需的重要行动z决定沟通对象并将这些沟通计划放在活动中z确认需要的资源z如何追踪并衡量绩效z交流：谁需要知道？什么情况？什么时候？并将这些活动建立在你的计划中z根据你的目标，需要多久回顾一次你的进程z只对所应负责的活动进行衡量评估z一项活动只能被一位经理负责z经由例行而经常的检核会议对进程进行监督z做你能负责任的事情–不要事必躬亲z按照事先制订的计划行事z对无法解决的问题及时请上级处理z与问题有密切联系的人员，一起解决问题z学会有效的利用小量成功z跟催已同意的后续步骤z对原目标和计划做个检讨z对活动进行检讨z根据重要事件和时间表检讨绩效z确认目标和实际结果的差异z记录下一致同意的决定z同意和确认后续步骤z建立‘益处’和‘待追踪重点’z学习经验教训z使用所学经验教训以便推进以后的工作AAR是什么？‘行动后的检讨’是一种通过对任务的检核来学习的一种简单而有效的方法。也是一个获得成果后加以应用从而实现更好、更简单和更便宜的企业理念的方法。行动后的检讨有5个步骤什么该发生？什么是成功的为什么会成功？什么不成功，为什么不成功？我们学到了什么？后续步骤：比如，将学到的经验教训与我们应分享这些经验教训的那个人小贴士z保证‘行动后的检讨’简短而有方向z‘行动后的检讨’可以由个人或团队完成z在项目或工作过程中就使用‘行动后的检讨’–而不是在工作之后z‘行动后的检讨’可以建立团队信任我什么时候可以使用AAR?z是一个回顾工具，也是‘PDR’中的一个部分z一项关键任务或事件后–从其成功和失误中反省和吸取经验z在团队的关键成就和担忧中吸取经验z建立并分享你的学习心得（比如，如果你将你的工作移交给其他人时）行动后的检讨‘PDR’并不意味着在做每项工作前都有必要去建立一个详细的计划…有时直接使用后续步骤+检核会更合适什么时候用后续步骤什么时候用详细计划解决一个简单的问题前置时间较短的工作在专案会议检讨时解决一个复杂的问题/项目需要参加者付出他们大量的知识时间后续步骤中长时间没有完成的项目开始或原创一个新的项目会涉及到大量而不同但有关联的工作详细计划需要将工作项目，权责划分，时间表，和重要事件整合起来工作项目重点R=执行人A=总负责人C=被咨询者I=知悉者=工作项目需要花费的时间=重要的决定或重要的结果红星：回顾内容你的行动-你的后续步骤快速行动团队短时间内通过集合一个临时团队，以解决具体问题的方式确认在工作中快速行动团队使用的时机知道什么是快速行动团队明白快速行动团队如何有利于工作绩效目标什么是快速行动团队？包含‘正确’的人讨论‘正确’的问题转换思维暂时性存在从上至下，描述问题由下而上，解决问题一组人集合在一起，讨论公司问题快速行动团队工作通过积极的‘PDR’产生结果为什么要用快速行动团队？分享所有权获得大量的解决方法承担责任获得多方支持以推动执行公司问题有形结果，执行持续性的改善快速行动团队的基本特征行动导向的①可行的解决方法②“实际的”对“象牙塔”③不同部门的参与整合的①跨职能的团队代表②将做事情或受问题影响的人纳入成员③与团队成员或主动加入者沟通集中的①*按照详细计划做事②*80/20法则③*使用核心技能有活力的①准备冒风险②充沛的精力处理问题③设立行为榜样目的①将目的弄清楚②挑战重要的假设③从根本原因出发为了使快速行动团队成功，我们应遵循一些原则团队的态度对一个快速行动团队的成功来说很重要我们将从投入中得到收获我们将从投入中得到收获我们将解决业务上昀重要的问题我们将解决业务上昀重要的问题让我们集中于可以快速完成的事情让我们集中于可以快速完成的事情团队领导和成员一样，会提供支持和采取行动团队领导和成员一样，会提供支持和采取行动这很重要—它意味着我们可以使事情变得不同这很重要—它意味着我们可以使事情变得不同设定有挑战性的时间表设定有挑战性的时间表将行动步骤付诸行动将行动步骤付诸行动冒个风险！看看我们将取得怎样的成就冒个风险！看看我们将取得怎样的成就快速行动团队确认工作中的关键问题，制定并推动解决方案的实施对问题采取行动团队对行动进行检核现在的问题是什么？我们想做什么？什么是优先顺序而我们能解决什么？采取行动以推动解决问题认识小量成功对问题全盘了解建立好的标准了解在一定范围内的问题优先次序找出解决上述问题到方式并付诸行动相关团队根据详细计划来完成任务团队对行动进行检核使用核心技能快速行动团队需要制定一个能为团队提供重点和方向的详细计划团队的目标和范围RAT专案细步计划要整合活动。权责明辨术、时间表与里程碑弄清每个人的角色和责任概述完成将使用的工作方法清楚地定义团队中所需的技能为快速行动团队选择正确的人包括：清楚定义快速行动团队中需要的技能详细计划是团队成功的准则目标范围成员关键成效活动关键事件热情，有信心是促进快速行动团队成功的关键‹注入精力、热情、流程与创意---集中于对团队重要的问题上‹减少构成RAT团队的障碍，以免放弃快速反应团队‹为公司提供解决小组，用产出将问题消除‹对其好处怀有信心---团队也许会怀疑到底他们可以达到怎样的成就（“我们知道所存在的问题”），他们必须相信这次的结果会不同‹在接下来的几周时间内，集中于可达到的成就--通过不断取胜来解决更长期的问题‹使行动和行动的状况具有可见性--“快速胜出看板”对很多团队都很有用‹确信要保持动力--确保有更新内容的会议召开，如果合适的话尽量参加这些会议‹为了满足团队的需求，过程尽量灵活--快速行动团队只是一个框架，它应该为了满足特殊团队的需求而改变‹采取行动--如果决策能够被有效的采取行动，这对快速行动团队很有帮助‹‘树立好的榜样’--如果你采取行动，就要快速地去做，并对它们的成功给予快速的反馈10种促进快速行动团队成功的方法回顾内容你的行动--你后续步骤是什么情绪变化周期&管理逆反情绪这是了解人们对变化的反应以及如何去认知并管理发生在自己和他人之间情绪抵触的技能目标确认什么是变化发生时的情绪变化周期概述在变化的过程中可能出现的抵触情绪确认在工作中ECOC模式使用的时机变革发生时，会导致情绪上的波动个人的乐观程度通常与他们自己对预期变革会有如何的影响有关越是意识到变化所需要的能力，，人们就越会对自己是否具备完成这种能力感到悲观结果是信息量的多寡决定了个体对变化的反馈因为无法预知变化对他们的影响而导致了对变化的抵触。信息量的多寡导致情绪的变化程度变革发生时的情绪变化周期有五个阶段；每一阶段发生什么？无知时的乐观了解后的悲观看到曙光了解后的乐观完成的成就感情绪状态正面的负面的危险区域时间•非预期问题开始浮现；•几乎没有明显的解决方法；•士气低落•当初怎么会做这种选择？；•先前的乐观逐渐消失；•Aturningpointoccurs•出现转折点；•成就感代替了被问题追着跑的感觉；•问题没有完全消失，但基于对实际资料的分析，产生了解决问题的信心•成功的变革巳经完成；•付出了应有的努力；•成果会会与初期的预想不同•越来越乐观；•出现了新的精力爆发情绪变化阶段•蜜月期•看上去都很好•所有的主要困难都在预想中无知时的乐观了解后的悲观完成后的成就感看到曙光了解后的乐观了解变革发生的情绪变化周期将会帮助我们在变革时去管理抵触情绪，并更好的了解人们的反应逐渐意识到情绪变动并非只是个体独有的减少剧烈的情绪波动有效了解他人的感受学会预期别人的反应，并在有需要时调整自身状态去适应它通过了解变革发生的情绪变化周期，将会大幅推动变革的顺利发生可预测的自然的情绪的什么是抵触情绪？通过抵触的自然表达方式，你要意识到有些重要的事情正在发生反应为什么人们抗拒变化？抵触是一个情绪过程，我们需要作的是正确的看待它：人们抗拒变化是因为：面对变化，人们自然产生