绩效考评人才评测师中(1)

绩效考评绩效考评　　　　　　人才测评师（中级）人才测评师（中级）第一节　绩效考评的概述第一节　绩效考评的概述概念概念••绩效绩效管理是一种正式的员工评估制度，它是通管理是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。上的工作行为和工作效果。••绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。沟通活动。••绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。类型类型••诊断性考评诊断性考评（（11）考评内容或者十分精确，或者全面广泛。）考评内容或者十分精确，或者全面广泛。（（22）诊断性考评的结果是寻根究底。）诊断性考评的结果是寻根究底。（（33）考评结果不公开，仅供内部掌握与参考。）考评结果不公开，仅供内部掌握与参考。••鉴定性考评鉴定性考评（（11）考评主要是为人力资源管理提供一种证据或根据。）考评主要是为人力资源管理提供一种证据或根据。（（22）考评所注重的是人与事的现在，而不是它们的过去或未）考评所注重的是人与事的现在，而不是它们的过去或未来。来。（（33）与其他类型相比，更加注重考评结果的信度与效度，要）与其他类型相比，更加注重考评结果的信度与效度，要求所作的结论有据可查，而且充分全面。求所作的结论有据可查，而且充分全面。••评价性考评评价性考评““三公三公”“”“四严四严”“”“五挂钩五挂钩””绩效绩效考核管理的目的和作用考核管理的目的和作用••绩效绩效考评的昀终目的是改善员工的考评的昀终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成并提高员工的满意程度和未来的成就感。就感。人事决策层面人事决策层面••培训、发展、招聘培训、发展、招聘　考核的结果可以显示员工的优点、缺点、　考核的结果可以显示员工的优点、缺点、潜能，企业可根据需要，给予适当的训练潜能，企业可根据需要，给予适当的训练与加强，以改善不足，发挥优势，充分挖与加强，以改善不足，发挥优势，充分挖掘其潜能，并确定企业在招聘员工时应重掘其潜能，并确定企业在招聘员工时应重点考察的知识、能力、技能和品质。点考察的知识、能力、技能和品质。••员工的调迁、升降、淘汰员工的调迁、升降、淘汰　企业会重点培养并在适当时候提升那些　企业会重点培养并在适当时候提升那些表现佳、业绩优良、潜力高的员工；反表现佳、业绩优良、潜力高的员工；反之，对表现欠佳的员工，企业会相应地之，对表现欠佳的员工，企业会相应地找出问题之所在，是组织的问题，还是找出问题之所在，是组织的问题，还是员工个人方面的问题，这样便能够做到员工个人方面的问题，这样便能够做到有的放矢，找到问题症结所在，顺利地有的放矢，找到问题症结所在，顺利地解决问题，既改善组织管理方面的问题，解决问题，既改善组织管理方面的问题，又改善员工绩效。又改善员工绩效。••薪酬薪酬管理管理　根据员工的工作表现，制定合理的薪酬水平，　根据员工的工作表现，制定合理的薪酬水平，力求薪金差异能体现出工作绩效的差异，使员力求薪金差异能体现出工作绩效的差异，使员工普遍能感到公平与信服，从而增强工作满意工普遍能感到公平与信服，从而增强工作满意感，以便激发员工的积极性。感，以便激发员工的积极性。　一般的组织都将绩效考核的结果主要用于我们　一般的组织都将绩效考核的结果主要用于我们上述的人事决策方面，将绩效考核仅仅片面地上述的人事决策方面，将绩效考核仅仅片面地与利益分配联系在一起，不仅容易造成矛盾和与利益分配联系在一起，不仅容易造成矛盾和冲突，而且正由于将注意力放在利益分配上，冲突，而且正由于将注意力放在利益分配上，又极易忽视绩效考核其它方面的作用，而这些又极易忽视绩效考核其它方面的作用，而这些作用又恰恰是绩效考核昀为重要的方面。作用又恰恰是绩效考核昀为重要的方面。促进上下级的沟通促进上下级的沟通••对对员工的绩效考核的过程，实际上也是对员绩效员工的绩效考核的过程，实际上也是对员绩效进行管理的过程。上下级之间不仅可以通过对实进行管理的过程。上下级之间不仅可以通过对实际考核结果的交流、申诉和反馈，促进双方的沟际考核结果的交流、申诉和反馈，促进双方的沟通与理解，而且上级在员工的初期、中期及后期通与理解，而且上级在员工的初期、中期及后期等整个绩效过程，对员工的绩效目标、职业规划等整个绩效过程，对员工的绩效目标、职业规划与发展、员工绩效提升等方面进行辅导培训，以与发展、员工绩效提升等方面进行辅导培训，以及在生活中给予员工及时的关怀和帮助，更能增及在生活中给予员工及时的关怀和帮助，更能增进双方的沟通和交流，增强了彼此的友谊。进双方的沟通和交流，增强了彼此的友谊。组织目标与个人目标的联系组织目标与个人目标的联系••由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，因此对每个员业务单元，并且分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从一开始便工的绩效进行管理、改进和提高，从一开始便保证了员工个人的绩效目标与组织的目标保持保证了员工个人的绩效目标与组织的目标保持一致，而且，通过管理者在整个绩效过程中对一致，而且，通过管理者在整个绩效过程中对员工绩效的检查、沟通、辅导、培训、帮助，员工绩效的检查、沟通、辅导、培训、帮助，不仅提高了员工个人的绩效能力和水平，而且不仅提高了员工个人的绩效能力和水平，而且可以及时地纠正员工在工作过程中偏离组织目可以及时地纠正员工在工作过程中偏离组织目标和效率的行为、态度，从而提高企业整体的标和效率的行为、态度，从而提高企业整体的绩效，促进企业生产力和价值的提高，形成企绩效，促进企业生产力和价值的提高，形成企业的竞争优势。业的竞争优势。绩效绩效改进改进••绩效绩效考核的重点是及时地发现阻碍组织目考核的重点是及时地发现阻碍组织目标实现的原因，尽快地采取有效的解决方标实现的原因，尽快地采取有效的解决方法和改进措施；同时提供一个普遍认可的、法和改进措施；同时提供一个普遍认可的、好的绩效表现的准则，为员工提供及时。好的绩效表现的准则，为员工提供及时。有效的绩效反馈，使员工的工作能力不断有效的绩效反馈，使员工的工作能力不断得到提高。得到提高。绩效绩效管理管理••需要明确指出的是，绩效考核决不是一味地强需要明确指出的是，绩效考核决不是一味地强调如何对员工的绩效进行考核，而应重视管理调如何对员工的绩效进行考核，而应重视管理者在整个绩效考核过程中应担负的责任和必须者在整个绩效考核过程中应担负的责任和必须起到的作用。即：起到的作用。即：　在绩效考核前，管理者要就员工的绩效目标及　在绩效考核前，管理者要就员工的绩效目标及如何达到目标与员工达成共识，并且，绩效管如何达到目标与员工达成共识，并且，绩效管理特别强调管理者与员工的沟通，及对员工的理特别强调管理者与员工的沟通，及对员工的绩效辅导、绩效培训，增强员工成功地达到目绩效辅导、绩效培训，增强员工成功地达到目标能力。同时，绩效管理不只强调结果导向，标能力。同时，绩效管理不只强调结果导向，而且重视达成目标的过程，以达到高成就、低而且重视达成目标的过程，以达到高成就、低浪费能及良好的组织气氛。浪费能及良好的组织气氛。减少法律纠纷减少法律纠纷••绩效绩效考核记录也为企业日后可能的法律纠考核记录也为企业日后可能的法律纠纷提供可靠的证据。纷提供可靠的证据。第二节　绩效考评标准的设计　第二节　绩效考评标准的设计　••考评标志的形式考评标志的形式11、测定试标志。、测定试标志。22、评定式标志。、评定式标志。••考评标度的形式考评标度的形式11、量词式标度。、量词式标度。22、等级式标度。、等级式标度。33、数量式标度。、数量式标度。44、符号式标度。、符号式标度。55、定式式标度。、定式式标度。66、综合式标度。、综合式标度。指标设计的原则指标设计的原则11、与考评对象同质的原则、与考评对象同质的原则22、可考性原则、可考性原则33、普通性原则、普通性原则44、独立性原则、独立性原则55、完备性原则、完备性原则66、结构性原则、结构性原则第三节　绩效考核的实施第三节　绩效考核的实施绩效绩效考核的内在冲突考核的内在冲突••绩效绩效考核的冲突通常在个人与组织对绩效评价目考核的冲突通常在个人与组织对绩效评价目标的冲突。尽管组织的目标早已确定，但是企业标的冲突。尽管组织的目标早已确定，但是企业内部员工的个人目标却是多样的、不稳的。企业内部员工的个人目标却是多样的、不稳的。企业进行绩效考核的目标分为进行绩效考核的目标分为考核与发展（即改进）考核与发展（即改进）两个方向；而个人的目标则通常是两个方向；而个人的目标则通常是希望得到反馈希望得到反馈，，以了解组织及高层的立场，然后得到奖励（如升以了解组织及高层的立场，然后得到奖励（如升职、加薪等）各种冲突具体表现如下职、加薪等）各种冲突具体表现如下::••组织目标自身的冲突组织目标自身的冲突••个人目标自身的冲突个人目标自身的冲突绩效绩效考核中管理者各自的角色考核中管理者各自的角色公司人力资源部　　　　考核制度的制定公司人力资源部　　　　考核制度的制定部门　　　　　　　　　考核制度的细化部门　　　　　　　　　考核制度的细化　　　　　　　　　　　（考核部门特色）　　　　　　　　　　　（考核部门特色）HRHR及管理者共同的责任　绩效标准的建立及管理者共同的责任　绩效标准的建立　　　　　　　　　　　（落实到每个职位）　　　　　　　　　　　（落实到每个职位）各级管理者　　　　　　　绩效管理的实施各级管理者　　　　　　　绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）绩效绩效考核要处理好的问题考核要处理好的问题••11、素质（行为）与结果、素质（行为）与结果••22、、““历史历史””与与““未来未来””••33、沟通桥梁与合作伙伴、沟通桥梁与合作伙伴••44、谁主管谁考核的问题、谁主管谁考核的问题••55、绩效考核把双刃剑、绩效考核把双刃剑••66、绩效管理的观念与定位、绩效管理的观念与定位绩效绩效管理与绩效考核的区别管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和考核伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估制定绩效考核标准的程序制定绩效考核标准的程序••一般来讲，考核标准包括两个方面：一般来讲，考核标准包括两个方面：••11、员工应该做什么，其任务、职务、工作、员工应该做什么，其任务、职务、工作要点是什么，这是数量方面的问题。要点是什么，这是数量方面的问题。••22、员工应该做到什么程度，应该怎么做，、员工应该做到什么程度，应该怎么做，达到何种标准，这是工作质量的问题。达到何种标准，这是工作质量的问题。••依据设计程序，可以将绩效考核标准的设计思依据设计程序，可以将绩效考核标准的设计思路分为以下七个步骤：路分为以下七个步骤：••第一步：确定各部门工作一览表。譬如销售部第一步：确定各部门工作一览表。譬如销售部门究竟有哪些工作、业务、任务、逐一写出来，门究竟有哪些工作、业务、任务、逐一写出来，制成工作一览表。制成工作一览表。••第二步：确定各部门工作需要的知识、技能、第二步：确定各部门工作需要的知识、技能、经验、资格（文凭、资格证书之类），尽可能经验、资格（文凭、资格证书之类），尽可能予以具体说明。予以具体说明。••第三步：确定每个人的分工，包括确定每个人第三步：确定每个人的分工，包括确定每个人的工作量，主要工作和重要工作等。的工作量，主要工作和重要工作等。••第四步：按等级整理工作一览表。譬如与销售第四步：按等级整理工作一览表。譬如与销售三级相称的工作是什么。三级相称的工作是什么。••第五步：职能等级整理工