绩效评价习题

1.企业绩效评价的定义是什么？如何理解？2.企业绩效评价的意义是什么?3.绩效评估和绩效管理有哪些区别?1.1绩效是什么绩效表示正在进行的活动或者已经完成的某种活动（取得的成绩）。因而绩效既可看作是一个过程，也可以看作是该过程产生的结果。企业绩效通常是指企业经营活动中一定量的劳动消耗和劳动占用与符合社会需要的劳动成果的对比关系，即投入与产出的比较，包括结果和行为两个方面。1.2企业绩效评价运用科学的原理，选择特定指标体系，按照一定的程序，通过定量或定性的分析，对企业整体经营业绩和运作效率的综合性评价。1.3绩效的内涵绩效是客观存在的，是人们实践活动的结果；绩效有实际的效果；绩效是一定的主体作用于一定客体所表示出来的效用，有正负绩效之分；绩效体现投入与产出的对比关系；绩效有一定的可度量性。1.4企业绩效评价的背景1）企业所处环境的变化消费需求的变化；资源获取的难度，竞争加剧；市场环境的变化2）原有的绩效评价系统的不适应3）企业缺乏持续发展能力和市场竞争力1.5企业绩效评价的意义1)有效地反映企业的经营状况及发展趋势2)及时发现危机或风险，改善企业经营管理水平3)和国际接轨，提高企业的竞争优势4)有利于企业建立合理的治理结构1.6绩效评估和绩效管理绩效评估:关注的是历史绩效（静态判断式，事后的评估与度量）绩效管理:关注未来的绩效（动态计划式，事前的控制与指导）1.为什么说复式记帐法比单式记帐法更能适用于企业的日常核算管理？2.画出杜邦财务体系分析图4.EVA、作业成本法、平衡计分卡、业绩多棱柱、SCOR方法的主要内容以及优缺点。5.了解了各种类型的绩效评价方法，你认为一个好的绩效评价体系必须具备哪些特征？案例1、美国施乐公司物流绩效标杆在施乐公司，绩效标杆法是一个由如下4个阶段和10个步骤组成的程序：第一阶段(3个步骤)：识别什么可成为标杆；识别可作为对照或对比的企业；数据的收集。第二阶段(3个步骤)：确定当今的绩效水平；制定未来绩效水平计划；标杆的确认。第三阶段(2个步骤)：建立改进目标;制定行动计划。第四阶段(2个步骤)：执行行动计划和监督进程；修正绩效标杆。施乐公司物流绩效标杆已取得了显著的成效。以前公司花费了80%的时间关注市场的竞争，现在施乐公司却花费80%的精力集中研究竞争对手的革新与创造性活动。施乐公司更多地致力于产品质量和服务质量的竞争而不是价格的竞争。结果，公司降低了50%的成本，缩短了25%的交货周期，并使员工增加了20%的收入，供应商的无缺陷率从92%提高到95%，采购成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市场占有率有了大幅度的增长。案例2：美孚石油(Mobil)公司2002年调查发现：20%的被调查者认为价格是最重要的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务（速度）二是能提供帮助的友好员工（微笑）三是对他们的消费忠诚予以一些认可（安抚）速度标杆：潘斯克公司措施：在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象2.1两种不同的记账方法单式记帐法:对每一项经济业务只在一个帐户中进行记录的方法。一般以现金为主体记帐。复式记帐法:对每一项经济业务都要用相等的金额在两个或两个以上相互联系的帐户中进行记录的方法。不仅可以了解每一项经济业务的来龙去脉而且通过会计要素的增长变动全面系统地了解经济活动地过程和结果可以对帐户记录的结果进行试算平衡以检查帐户记录的正确性2．2杜邦2.3EVA机会成本：是指一笔资本的特定投资所丧失的其它机会的收益的损失,这种损失归根到底是预期收益（预期利润）的损失,而不是成本耗费上的损失。机会成本:因为选择此而所放弃的最大的其他可能收益。（定义）EVA(Economicvalueadded)，又名经济附加价值，即一定时期的企业税后经营净利润与投入资本的资金成本的差额。简单地说它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。EVA如果为正数，说明企业的收益不仅弥补了股东资本的成本，还为股东创造了财富；反之，表明企业的收益不能弥补股东资本成本，股东财富受到了损害。在EVA准则下，投资收益率高低并非企业经营状况好坏和价值创造能力的评估标准，关键在于是否超过资本成本。由于EVA结果与常规的销售收入、会计利润或股票市值等指标排序结果大相径庭，因而产生了较大的反响。（总结）它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确的揭露企业经营的经济效益对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。EVA=经营利润—资金的机会成本（机会成本、资金成本=资金*资金成本率）销售收入(销售成本、费用)EBIT、税收（NOPAT）EVA=(资本回报率-资本成本率)x资本EVA=税后营业利润-资本成本=税后净营业利润-加权平均资本成本率*资本总额税后经营业利润=息税前收入*（1-所得税税率）=（经营销收入-经营费用）*（1-所得税税率）2.4作业成本法是一种新的产品成本计算方法，主要是对间接计入费用的分配实现了突破，它按作业归集并分配产品成本。ABC理论认为，企业提供产品或服务的过程是由一系列作业构成的，这些作业是资源耗费的原因。因此成本计算首先应当将资源耗费以成本的形式汇总计算到作业上，汇总计算成本的集合就是作业成本库。然后将作业成本库中的成本按照一定的标准分配给产品或服务，分配的标准就是成本动因。优点克服了产量基础成本计算法作业成本法有利于成本控制作业成本法的成本信息更加准确缺点作业的区分存在困难成本动因的确认存在困难实施作业成本法的成本很大2.5平衡计分卡平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。主要从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对评价企业绩效。财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化；顾客维度要想股东满意，必须实现顾客满意。顾客不满意的地方，就是需要改进的地方；内部业务流程，要想顾客满意，必须改善内部运营过程；学习与成长，要想使内部过程获得改进，必须不断地学习、成长，以满足内部过程的改善2.6业绩多棱体：利益相关者的满意－－谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？利益相关者的贡献－－我们要从利益相关者那得到什么？战略－－我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？流程－－我们需要什么样的流程才能执行我们的战略？能力－－我们需要什么样的能力来运作这些流程？2.7scorSCOR模型的基本思路是将业务流程重组、标杆管理及最佳业务分析集成为多功能一体化的模型结构（SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)，采购(Source)，生产(Make)，发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。）SCOR模型用层次化、模块化的标准流程来定义供应链，把供应链分为五个主要的管理过程：计划、采购、制造、配送、退货(退货包括原料退货和产品退货，原料退货退还原料给供应商，产品退货接受并处理从客户处返回的产品)。每个过程及其按层次分解后的子过程都有一个标准化的规范的代号，便于描述与交流分析。SCOR的作用有效地评价企业的业务流程比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别促进特定竞争优势的发展通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平量化改革后带来的效益帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件2.7.1供应链绩效标杆法供应链绩效标杆法就是以定量分析自己公司的供应链现状与其他公司现状，并加以比较，找到自己公司和一流公司以及竞争对手之间的差距，辨别和吸收其优秀的管理功能；从而有针对性地制定激励目标，优化公司的供应链管理供应链绩效标杆类型内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理职能标杆管理———以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理标杆管理的实施步骤与过程计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。发现与分析：了解作为标杆管理的公司；确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。监测与评估：对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估；重新调校标杆。2.8有效的绩效评价体系特征(1)把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固(2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动(3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上(4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理(5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话(6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料1.与企业绩效评价相关的理论有哪些？它们是如何影响企业绩效评价体系的？2.企业的绩效评价系统的要素有哪些？给出企业绩效评价的系统分析模型，简单解释各要素的含义。3.企业绩效评价的静态层次体系包括几层哪些方面？给出企业绩效评价的动态模型，并简单介绍其内容。4.企业绩效指标的开发程序是什么？什么是关键成功要素？你认为哪些因素可以成为关键成功要素？5.财务层、顾客层、运作层、支持层各有哪些关键成功要素？可以设置哪些KPI指标？6.顾客满意度和顾客忠诚度是一回事吗？试举例说明。7.你是如何看待2008年汶川地震的“捐款门”事件的？你认为这次事件对企业的绩效有影响吗？说明理由案例：Milliken欧洲公司的“完美订单”标准顾客和公司的销售人员都同意订单中的交货日期，公司不得重新协商送货时间。准时装货准时交货产品数量正确产品质量无问题包装正确附带的证明文件无误顾客没有其他抱怨准时开发票案例：巨人集团的衰落某生产型企业A资金无法回收低价转让（财务层关键）案例1福特汽车公司北美财会部的BRP福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。由于采用了绩效标杆法，他们发现日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。案例2－因塞特直销公司的案例公司业务从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天