绩效评估与绩效面谈--lsczp

绩效管理2008-1绩效实施与管理绩效实施与管理中的误区误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程误区二：对员工绩效的管理就是监督检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程误区三：认为花费时间做记录是一种浪费绩效实施与管理持续的绩效沟通绩效沟通的目的一、通过持续的沟通对绩效计划进行调整二、员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息1、关于如何解决工作中的困难的信息2、关于自己工作做得怎么样的信息三、经理人员需要得知有关的信息绩效沟通的内容：在沟通开始之前，需要反思的问题我必须从员工那里得到哪些信息？我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标？我必须从经理人员那时得到什么样的信息和资源？我必须向经理人员提供哪些信息，以保证更好的完成我们的工作目标？绩效实施与管理沟通的方法一、正式的沟通方法正式的沟通方法是指在正式的情境下进行的事先经过计划和安排按照一定规则进行的沟通。常见的有：书面报告、会议、正式会谈如何进行有效的会议沟通1、在会议之前必须进行充分的准备2、会议过程中的组织3、做好会议记录二、非正式的沟通方法1、走动式管理2、开放式办公3、工作间歇的沟通4、非正式的会议绩效实施与管理绩效信息的收集我们为什么要收集绩效信息？1、提供绩效评估的事实依据2、提供绩效改善的事实依据3、发现绩效问题和优秀绩效的原因4、在争议仲裁中的利益保护收集绩效信息的方法：1、观察法2、工作记录法3、他人反馈法绩效实施与管理收集绩效信息的内容我们所要收集的信息基本分为三类：1、来自业绩记录的信息2、由主管人员进行观察得到的信息3、来自他人的信息收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务完成情况的信息来自客户的积极的和消极的反馈的信息工作绩效突出的行为表现绩效有问题的行为表现绩效实施与管理收集信息中应注意的问题1、让员工参与收集信息2、要注意有目的的收集信息3、可以采用抽样的方法收集信息常见的抽样方法有：固定间隔抽样、随机抽样、分层抽样4、要把事实与推测区分开来绩效实施与管理绩效管理中的一线经理员工不喜欢什么样的管理者？1、主管人员在别人面前批评某个员工2、把坏情绪发泄到员工身上3、与下属缺乏沟通的主管人员4、言行前后不一致的主管人员5、总以老眼光看人如何让员工更满意？1、表示出对员工工作成果的兴趣和关注2、学会说“谢谢”3、对员工及时改正错误表示赞赏4、提供倾听下属意见的机会绩效实施与管理如何在绩效管理过程中与员工沟通？沟通的黄金法则：C——清楚地(Clearly)表达你的要求/指令O——公开(Open)讨论M——使误解最少(Minimize)M——记录(Marke)U——评论(Umpire)这些信息N——不要(Never)假设I——强迫(Impel)去听C——跟踪(Chase)反映A——行动(Action)T——定期与下属交流(Touch)E——评估(Evaluation)绩效实施与管理绩效管理中沟通的几个原则：1、沟通是一个双向的过程2、防止问题的出现或及时解决问题3、定期或非定期、正式或非正式地就某一问题专门对话4、在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可反馈的技巧反馈时应该注意的几个问题：1、要描述事实，不要轻易做出判断性评估，尤其不能扣大帽子。2、正确运用公开反馈与个别反馈。3、怎样表扬员工。4、如何给员工负反馈（BEST原则）B——Behaviordescription(行为描述)E——Expressconsequence(表达后果)S——Solicitinput(征求意见)T——Talkaboutpositiveoutcome(着眼未来)5、反馈应该是具体的、直接的、及时的。绩效实施与管理一线经理如何辅导员工（一）为什么要辅导员工帮助员工获得成功确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战帮助员工提高能力使员工改进工作行为，使其符合公司的要求帮助员工加强某一特定领域的业绩表现认同员工良好的业绩，鼓励员工保持其良好的工作表现绩效实施与管理（二）辅导员工时应注意的问题对员工信任对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导注意挖掘员工的潜能给员工独立工作的机会注重提升员工的能力将传授和启发相结合当员工绩效表现出色时也应辅导绩效实施与管理（三）三种基本的辅导具体指导型辅导方向引导型辅导鼓励型辅导（四）四种适当的辅导时机当员工需要征求你的意见时。当员工希望你解决某个问题时。当你发现了一个可以改进绩效的机会时。当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。绩效评估在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据：（一）在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标（二）在绩效实施与管理过程中所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实绩效评估的方法一、等级评定法最容易操作和普通应用的一种绩效评估方法。操作形式：给出不同评估等级的定义和描述，然后针对每个评估要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。举例：评估标准：A（10分）出色，工作绩绩始终超越本职位标准要求……B（8分）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求……C（6分）可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求……绩效评估的方法二、强迫分布法为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强迫分布的方法，即对各等级的人数比例做出限制。举例：等级卓越优秀良好需改进不足比例10%20%45%20%5%三、排序法排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。优点：比较清楚的看到在每一个因素上表现好和表现不足的员工缺点：1、只适合人数较少的团队2、只能根据较少的指标进行排序绩效评估的方法四、对偶比较法对偶比较法与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法。这种方法的基本做法是，在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。优势：通过对被评估者进行两两之间的比较而得出的次序，得到的评估更可靠。缺点：适合评估人数较少的一组被评估者，在操作上比较麻烦。五、关键事件法收集关键事件，对收集的关键事件进行评估。注意：对关键事件的评估一定要与被评估者的关键绩效指标联系起来，也就是说，这些关键事件是与被评估者的关键绩效指标有关的事件。绩效评估的方法六、行为锚定等级评定法行为锚定等级评定法（BARS）是基于关键事件法的一种量化的评定方法。这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法两者的优点。建立行为锚定量表步骤：1、选定绩效评估要素2、获取关键事件3、将关键事件分配到评定要素中去。4、由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配和排序5、评定关键事件，看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否代表各自的要素和等级。关键事件法和行为锚定等级评定法都是基于行为的绩效评估技术，特别适用于不仅仅以结果衡量工作绩效，而且注重一些重要的行为表现的工作岗位。优势：有利于引导雇员表现出组织所期望的行为，有利于雇员建立起有效行为的技能。绩效评估的实施请思考：进行绩效评估时，我们最期望达到什么样的状态？猫捉老鼠引发的绩效思考（通过三种绩效评估方式，反映出管理模式的渐进改进）A城猫王小白与B城猫王小黑自幼就是好朋友，每隔一段时间就会相互走访一番。这一年也不例外，小白走访小黑，在走访的过程中，小白惊奇的发现B城的变化，B城的整体城市建设要比A成好的多，比如楼建的又高又漂亮、花园等公共设施均处于猫世界领先水平；B城的猫无论做什么节奏都很快，就连走路都要快于A城猫的几拍；更为重要的是B城仓库里耗子的存量竟是A城的两倍……林林种种真是让人羡慕呀！于是，在一次单独的烛光晚宴上，小白就向小黑说出了心中的不解，并向小黑请教可以繁荣城市的“良方”。小黑在几番“谦虚”之余也道出了自己的“良方”。原来，A城与B城在两年前起步是一样的，都处于猫世界中的中等城市水平，但这并不是小黑心中想要的。小黑想要的是一个非常富足的B城！于是他就处心积虑的思考可以让B城富起来的方法。B城是由100只猫组成的，其经济来源就是交易耗子的所得，那么也就是说要想B国富起来，很大程度上取决于交易耗子的所得。在猫世界里耗子资源的分布是大体上均等的，看来还是要在这100只猫上交耗子的数量上打主意。但是，它发现臣民们捉耗子的数量始终上不去？几经调查得知，原来现在B城是处于吃“大锅饭”状态，耗子捉多捉少都一样，最后都只是分“一份肉”而已，即然这样，努力抓耗子“累个半死”成了公认的“傻子”，跟着“混饭”反而弄个“大智”的象征。如此这般“富城”如同水中之月。经过反复的考虑后小黑做出规定如下：1、每只猫月底均需上缴50只耗子；2、每多上缴1只耗子者，就可在原有基础上多分得一块肉；3、每少上缴1只耗子者，则要在原有基础上少分得一块肉；4、耗子上缴的数量上、下均不设限。三个月时间过去了，猫们工作热情上来了，纷纷努力去追捕耗子，因为谁都愿自己的碗里装得更满一些、肚子吃的更饱一些。B城仓库里耗子的库存也开始明显增加了。一年时间过去了，小黑去仓库事查，发现仓库里耗子的数量倒是多起来，可是耗子是小的多大的少呀！这样看来数量倒还可以，质量可是个问题！小耗子在交易时卖不上价呀！经过调查得知反正算数量又不算质量，麻雀还是老的賊呢，小耗子好抓，大耗子难抓。到时候无论大、小分的都是一样的肉，捉小耗子反而抓的多，分的肉多，谁会去做“傻事”呀！于是，小黑又决定将规定调整如下：1、原来5条原则不变；2、耗子“一只”的上缴计算标准为1斤，不足1斤者将累计1斤后结算，且耗子需皮毛光鲜。三个时间过去了，小黑发现仓库里耗子的数量和质量都可以，但是猫们的情绪始终不理想，尤其是那些青年小猫总是提不精神来。小黑很是不解！经过调查得知两点原因：（1）老猫由于年龄大技术成熟抓的耗子就多，有很多老猫依仗着资历老、辈份高在工作中经常晚来早走、对主管猫不敬、欺压小猫。而小猫虽然早来晚走、听从管理、尽职尽责，但终究由于捕抓经验少、能力有限使得抓耗子的数量不如老猫多。不但分到的肉要比老猫少的多，而且还时常要忍受老猫的欺负，很是郁闷！且分肉的多少只取决于抓耗子的数量，小猫们看到自己前途无光，所以倍感“绝望”！（2）一些猫为了多抓耗子竟然抢同伴的耗子抓、背后下黑手的现象时有发生、更有甚者竟打伤同伴…..小黑得知后心想，这样还了得，人心要是真散了，队伍可就不好带了！再说团结就是力量，这样下去如何是好！于是，小黑又决定将现有规定再度调整如下：1、原来分肉只取决于耗子的数量，现在调整为取决于最后的综合评定分数；2、综合评定分数分别由态度和能力组成；3、综合评定的分数月底公开，并成立评定组，由公众选举产生8位评定组成员。经过几番苦心的经营，B城在小黑的领导下，耗子的数量成倍数增长，城市经济也屡创新高，国富随之带来的就是民强，所以，B城终于成为猫王国里的超级“城市”，猫儿们也过上了富足的生活……听完了小黑的一番话，小白不知不觉中陷入了沉思……通过这个故事，给我们也随之带来了些许思考：1、小黑可以“富城”的原因？可以肯定的说，是仓库里耗子数量多了。那么，如何才可以增加仓库里耗子的数量呢？必然取决于每只猫上缴耗子的数量。那么，又如何让每只猫多捉耗子呢？他采取了把B城的整体利益与这100只猫的个人利益两者之间紧密的联系起来，通过对猫的绩效使“多抓耗子者多吃肉，少抓耗子者少吃肉！”，介此来激发每只猫对抓耗子的热情！如果这种“多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得！”的方法可以激发猫抓耗子的热情？那么，是否也可以同样唤起员工多创“工作业绩”热情呢？另则，只有“双赢”才可以做最后的“赢家”！过分的单方面强调一方的利益是不切合实际的、也是不得人心的！得不到认同就不可能得到支持和响应。B城富了，B城的猫也富了