绩效评估和提高

绩效评估和提高本章目标■意识到绩效评估的重要性■描述对供应链进行绩效评估的不同指标■使用基点法■描述提高物流绩效的方法7.1绩效评估•间接指标常与财务相联系，如资产收益率、投资回收期等等•直接指标存货周转率、能力、距离、交货时间等等7.1.1指标:7.1绩效评估•7.1.2常用指标:能力利用率生产率7.1绩效评估•供应链的能力可定义为在特定时间段内，能够通过供应链流动的物料的最大量.•而在供应链中，每个阶段都有不同的能力，因此，整个供应链的能力取决于其瓶颈部分的能力.能力7.1绩效评估能力指标:•设计能力•有效能力•实际能力能力举例Ellison’s呼叫中心的设计能力是每小时处理1000个电话呼叫，它们在短时间内是可以达到这个能力的。但是考虑到不同类型的呼叫、人员的安排、假期、设备故障以及其他因素，则该中心的有效能力为每小时处理850各电话呼叫，在一般情况下，该呼叫中心实际每小时处理呼叫710次.7.1绩效评估是表示设计能力的实际使用比率，假如你有一个车队，计划每星期运送100吨物料，这是它的设计能力，如果车队在一个星期内只运送了60吨，那么:利用率利用率=实际使用容量/设计容量=60%7.1绩效评估生产率是供应链中使用最广的指标：由于资源量计算操作上的困难，一般企业是使用局部供应链或者单因素供应链进行衡量.生产率7.1绩效评估•设备生产率•劳动生产率•资本生产率•能源生产率4种局部生产率:7.1绩效评估•交货的可靠性•总交货成本或行程距离•顾客满意度•服务频率•丢失或损毁•吞吐量7.1.3其他绩效指标运输指标:•2010年来丽江三义机场航班架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量稳步增长，1月份保障航班1640架次，完成旅客吞吐量150315人次，货邮吞吐量209.9吨；2月份保障航班1596架次，完成旅客吞吐量171333人次，货邮吞吐量190.8吨；一、二月份生产运输指标增长平稳，其中货邮吞吐量同比增长迅猛。7.1绩效评估存货周转空间利用率订货周期拣货差错丢失或毁损等等•仓储指标:7.1绩效评估Ferreira2公司根据其多年运营经验和同行经验指出，10个最常见的指标是质量、前置期、订单履行、准时交货、对需求的响应、技术支持、担保和服务、交割的组合安排、付款期限以及订货系统。•法拉利创建于1929年，创始人是世界赛车冠军，划时代的汽车设计大师恩佐·法拉利。菲亚特公司拥有该公司50%股权，但该公司却能独立于菲亚特公司运营。法拉利汽车大部分采用手工制造，因而产量很低。年产量只有4，000辆左右。•法拉利公司在世界车坛有崇高的地位，甚至有的汽车评论家说任何跑车都无法和法拉利汽车相比。法拉利跑车和赛车的最大特点是马力大，每辆跑车都装有一部赛车发动机，最高车速可达300多公里/小时。•法拉利汽车公司的创始人恩佐•法拉利说，他最中意的赛车是他还没有造出来的赛车，他最大的成功是他还没有达到的成功。这是位被誉为“赛车之父”的意大利人。只要提到汽车科技的先进水平，大家就会想到红色的法拉利。法拉利车集技术性、艺术性于一体，技艺精湛、品质上乘，是富有阶层的象征，堪称车族的稀世珍品。7.1绩效评估•与供应链的目标联系•着眼于重要因素•是可度量的•具有一定客观性•考察当前的绩效而不是历史绩效7.1.4为了得到合理的结论，物流绩效的指标必须:7.1绩效评估•指标需为所有相关的人理解•数据伪造困难•允许不同时间比较，允许和其他组织比较7.2绩效比较四种通过比较来判断绩效的最基本方法：1.绝对标准2.目标业绩3.历史标准4.竞争者标准•7.2.1绩效比较的标准7.2绩效比较设定基点，一个组织可以将他的绩效和某个竞争者比较，所以使用基点法就是将一个组织的绩效和该组织所属行业中所能实现的最佳绩效相比较。简单的说，就是组织使用基点法去寻找他们能效仿或适应的物流行业。•7.2.2基点法基点法的步骤：•确定需要使用基点法的作业和绩效指标•找到绩效最优的竞争者并收集关于其运作的数据•相互比较，发现两者之间的差距•找到产生差距的原因，并寻求克服的办法•根据分析结果进行过程再造，并确定绩效目标•实施计划，监督进展，并继续使用基点法例子:•美孚石油由约翰·洛克菲勒于1882年，该公司做了一个调查，来试图发现自己的新空间。询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。•美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。•经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。。而潘斯克公司就是给“赛车大赛”提供加油服务的。在电视转播“大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。•于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。•微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务现象。”•微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，并且记住了他们的名字。”•全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。•安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。•美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成。案例点评•罗伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商学院客座教授，标杆管理的资深专家。认为要取得最好的结果，实施标杆管理需要注意这样几个方面：•首先，团队成员应包括实际操作的人，如果没有这些人的参与，那么以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。•然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顾客的流程。详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。•选择作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色，并因之而持续增长，获得竞争优势。当考察一个公司时，要明确地认识到自己想学到些什么。有清晰的目标之后对最佳实践的广泛搜寻并不必然要花费大笔的开销和时间。•对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生产服务的第一线。通过观察第一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足顾客需求的，能获得有效工作流程、态度和行为的第一手资料。•对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程。在Mobil开展其“友好服务”时，并没有指望成效能在一夜间显示出来。它征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，向雇员们说明“怎样”和“为什么这样”工作，并花几个月的时间制定了一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈方法。7.3供应链分析用过程表这种方法可以列出供应链各部分的活动，并且显示他们之间的关系7.3.1过程表假如我们要考察发出订单的过程，那么我们将这样描述该过程的主要活动:7.3供应链分析•接到购买物料的请求•核查部门预算和采购账户余额•简要列出可能的供应商，并向其索取报价单•审核收到的报价，选取最好的•讨论、洽谈，并最终商定买卖合同条款•发出订货单购买物料•做必要的后续工作和督促工作•根据供应商的发票安排付款7.3供应链分析操作:确实做了某事移动:产品被移动存储:产品被储存起来，直到需要的时候迟滞:产品等待某事发生检验:检验产品质量.对于供应链中的活动可以描述为以下五个状态:7.3ANALYSINGASUPPLYCHAIN过程表的格式:7.3供应链分析对供应链描述的另一种方法是使用优先图，优先图是一个由圆圈组成的网络（代表各项活动）和若干箭头（代表各项活动直接的关系）.设想一个非常简单的活动由时间A和B组成，并且A必须在B开始之前完成，否则B就不能开始。7.3.2优先图实例：7.3供应链分析7.4改进绩效•质量–直接影响客户满意度•生产水平–----制造的产品或拥有的能力是否符合当前•工艺–-作业是否合理根据经验，丰田公司提出最应该引起重视的六个方面;7.4改进绩效•等待–由于原材料、维修等原因，不得不等候作业的开始或结束•移动–是否必要、是否长距离、是否方便的移动•存货–库存和成本直接的关系