绩效评估步骤

360PerformanceEvaluationProcess绩效评估步骤2002Whatis360PerformanceEvaluation(feedback)?什么是360度绩效评估(反馈）？360feedbackisanart,notascience360°评估不仅是科学，而且是一门艺术。Downward上级Upward下级(anonymous)(不记名的)Self自己Colleague同级360Evaluation360度评估TraditionalPerformanceEvaluationApproach传统绩效评估方法Evaluator/Manager评估人员/经理Evaluatee/DirectReport被评估人员/直接下属How360feedbackimpactsindividualperformance?360°评估如何反映个人绩效?Evaluation评估Anonymouspeer匿名的同事Anonymoussubordinate匿名的部属Anonymouscustomer匿名的客户Supervisor上级Self自己360feedbackandfollow-upfeedbackwithratergroup360°反馈以及经过交流的反馈Weaknessesidentified找出缺点Acceptanceoffeedback接受反馈ImprovementGoalSetting确定发展目标Organizationalsupportsystems组织支持系统GreaterSelf-Awareness更深入的自我认识ImprovedIndividualOutcomes(e.g.,performance/attitude)促进个人的进步PerformanceEvaluationProcess绩效评估步骤IdentifyEvaluationDirectors确定评估督导SelectEvaluators(ERFprocess)选择评估人Input360EvaluationFeedback输入360度评估CompleteSelfEvaluation完成自我评估GenerateYearEndDataPacket生成年终评估数据包FirmwidePerformanceEvaluationProcess全公司范围内的评估过程Evaluators评估人Evaluatee被评估人ConductPerformanceReviewDiscussion进行绩效讨论SignontheE&DSummary签署评估发展总结ReturntoPECenter交还评估中心WriteEvaluationandDevelopment(E&DSummary)撰写评估及发展总结FirmwidePerformanceEvaluationProcess(Cont’)全公司范围内的评估过程(续）ElectionofEvaluationDirector评估督导的选择•Normallyhe/sheisthedirectsupervisoroftheevaluatee一般就是被评估人的直接上级SelectionofEvaluators评估人的选择EvaluationType评估种类Descriptions定义Limits人数Downward上级评估人ThoseprofessionalsforWhomyouhaveworkedclosely(typicallyyourdirectmanager(s))你为之工作的人(一般为你的直接经理)Maximum:2最多：2人Colleague同事评估人Thoseprofessionalswithwhomyouhaveworkedclosely.Theseevaluatorsmayincludethoseatthesametitlelevelasyouaswellasthoseseniororjuniorintitletoyou你与之密切共事的人。该类评估人包括与你同级的人及级别与你不同的人Minimum:4最少：4人Maximum:6最多：6人Upward下级评估人Generallythoseprofessionalswhohaveworkeddirectlyforyouandwhocanprovidemeaningfulassessmentofyourmanagerialandleadershipskills.Includeallthoseconsideredtobeyourdirectreports一般是指那些为你而工作，并能够为你的表现提供有意义的评估的人。包括那些直接向你汇报的人Minimum:3最多：3人表格类型•自我评估表•上级对下级评估表•下级对上级评估表•同事间评估表自我评估表•商业目标和成就•专业发展•签名并注明日期上级对下级和同事评估表•核心能力之评估•优势评估•待提高之处评估下级对上级评估表•核心能力评估•领导能力评估•人员管理评估如何书写评估•以相关绩效准则为依据•考虑被评估人一年的业绩•基于可观察的行为•以具体事例为支持•提出如何完善的建议评估举例•优势评估–行为：你的同事李莉是一位善于与她的听众交流的讲演者–不是很有帮助的评估很强的口交流能力。具有说服力，执行交易。–有帮助的评语交流流利：李莉善于使小组达成一致。她能够很快了解组员的不同想法，并且通过自己的洞察力清晰了解组员的表现，她还能够影响他人。作为一位表达清晰并具有说服力交流者，她可以与不同类型的人协调关系。在X项目会上，她说服董事会同意财务总监利用税收优惠来获得有益的副产品，同时还提出了独立动声会成员对投资者反映的关心。为了恰当的发挥李莉在此方面的才能，我愿意看到她得到提升并指导部门里的其他人员。Typesoffeedback反馈的不同类型•Confirmatorypositivefeedback:Theindividualreceiveshighratingsfromothers,whichconfirmtheindividual’shighself-ratings.共同的积极反馈：员工的自我评估与他人评估都得到积极评价。•Disconfirmatorynegativefeedback:Theindividualreceivesratingsfromothersthatarelowerthanhisorherself-ratings.单方面的消极反馈：员工得到比自我评估低的评价。Typesoffeedback（Cont)反馈的不同类型（续）•Confirmatorynegativefeedback:Theratingsreceivedfromothersarelow,andtheself-ratingsalsoarelow.共同的消极反馈：员工的自我评估与他人的评价一样低。•Disconfirmatorypositivefeedback:Theindividual’sself-ratingsarelowerthanratingsreceivedbyothers.单方面的积极反馈：员工自我评价低于他人评价。书写评估及发展总结基于以上反馈，评估主任为被评估人书写评估及发展总结，作为绩效评估讨论的依据。反馈包含以下内容：–在过去一年里，被评估人在业务方面的成就–在过去一年里，被评估人在个人发展方面的成就–在未来一年里，被评估人在业务方面的目标–在未来一年里，被评估人在个人发展方面的目标人力资源部在评估中的地位•顾问地位：–设计评估体系–提供评估工具–设计评估流程–汇总评估数据–协调评估程序•法官地位？•警察地位？KeysforeffectivePerformanceEvaluations有效的绩效管理的关键•SupportfromManagement-viewitasatooltoenhanceoverallefficiencyoftheFirm管理层的支持－看作提高公司整体效率的工具•Buyinofthestaff-involvementandtraining员工的理解－参与和培训•Feedbackbespecific-providespecificexamplebasedonobservablebehaviorratherthanvaguecomment(coach,notjudge)反馈要明确－提供基于行为的反馈，提供具体的例子，而不是空洞的评价（是教练，而不是法官）为什么没有完成绩效评估？“Iamtoobusytodoit”“我太忙了,没时间做”Manger’sfearofconfrontation害怕冲突Reluctanceofemployee员工不情愿“Iamtoobusytodoit”“我太忙了,没时间做”•Question:Iamjusttoobusymanagingtobeabletosetasidetheamountoftimeneedtodoperformancemanagementasyoudescribeit.问题:我太忙了,没有办法安排出做绩效管理的时间•Answer:Themanager’sjobtotomakesurethatthestaffcandotheirjobsproductively.Bythistoken,PerformanceEvaluationatooltosavemanagementtime.回答:经理人员的工作就是保证其下属高效地完成工作。由此说来，绩效管理帮助管理人员节约时间的工具。•Suggestion:lookatwherethetimeisgone:micromanage,gettinginvolvedinallthelittlethingsthatshouldbehandledbyyoursubordinates.建议：查看一下时间都花到哪里去了：是否管理太细了，卷入许多本该由你下属完成的工作。Fearofconfrontation害怕冲突•Question:Managersexpressconcernaboutthedifficultyofbringingupperformanceproblems,becausetheyfeelthatemployeesaregoingtofightback,andtheprocessmightturnugly.问题:管理人员不愿提出绩效问题，因为他们担心员工会争辩，从而使得评估过程变得令人不愉快。•Answer:Performanceinterviewisnotaboutdiscussingpoorperformance.It’sabouttalkingaboutaccomplishment,successes,andimprovement.Afocusonthosethreethingsreducesconfrontationbecausemanagerandemployeeareonthesameside.回答：绩效讨论不是讨论不好的表现，而是关于成就，胜利和进步的讨论。注重这三项，将有助于避免矛盾，因为管理者和员工站在同一边。•Whenconfrontationoccursorbecomesugly,it’softenbecausemanagershaveavoideddealingwithaproblemuntilit’ssevere.Earlyidentificationofproblemshelpsintheresolutionprocess当冲突产生或是变得不愉快，通常是由于管理者在问题变得严重之前没有重视。早发现问题有注于防患于未燃。Reluctanceofemployee员工不情愿•Suggestedapproaches建议采取的方式–Approachtheprocessasa“We”exercise以“我们”开始这场谈话–Don’tgivepronouncementsonperformance不要以告知的方式来进行–Firstengagetheemployeeinself-evaluation先让员工进行自我评估–