绩效面谈实战指导手册（50P）（PPT50页）

绩效面谈实战指导手册2今天我们交流什么？引言为什么要进行绩效考核关于绩效面谈的5W1H绩效面谈的概念与流程绩效面谈技巧绩效面谈演练回顾和总结3为什么要进行绩效考核宏观:绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。微观：绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达成公司整体目标的过程。什么是绩效管理4为什么要进行绩效考核绩效管理就是管理者和员工双方1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。5为什么要进行绩效考核计划辅导检查绩效计划实施考核激励(宏观绩效管理)(微观绩效管理)1.考核只是绩效管理循环的一个环节！2.另外还有一句管理的至理名言：员工只会做你检查的，而不会做你想要的。所以你希望员工做到什么，最好你就检查什么3.必要的辅导是提升员工技能与改变员工态度的必要手段6•从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。•从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。•从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段为什么要进行绩效考核绩效考核在绩效管理中的地位与作用7绩效面谈的5W1HWhat？什么是绩效面谈？Why？为什么要做绩效面谈？When？何时做绩效面谈？Who？谁参与绩效面谈？Where？在什么地方做绩效面谈合适？How？怎么做绩效面谈？8引言绩效面谈的概念与流程什么是绩效面谈为什么要做绩效面谈何时做绩效面谈绩效面谈的参与者在哪里做绩效面谈绩效面谈前的准备绩效面谈绩效面谈技巧绩效面谈演练回顾和总结今天我们交流什么？9直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行讨论与检视。什么是绩效面谈这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干，也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队的价值才能发挥到极至10什么是绩效面谈沟通贯穿绩效考核的始终管理者计划辅导考核员工员工员工管理者管理者沟通反馈沟通反馈沟通反馈11为什么要做绩效面谈在目的方面:完成组织的整体绩效。在动机方面:鼓励部属改善绩效以实现目的。在沟通方面:提供有关角色、目标、关系、工作问题及志向等双向沟通的管道。在发展方面:发展并充实部署的特性与能力。12发展—管理员工绩效策略动机能力朽木•冻结薪资•降级•直接告知绩效问题•淘汰蛮牛•指导•经常性绩效回馈•目标设定•训练或任务指派协助发展•工作任务调整璞玉•给予诚实直接的回馈•团队建立与冲突解决•绩效奖酬•训练•压力管理良驹•奖酬绩效•提供发展机会为什么要做绩效面谈13何时做绩效面谈•依据公司绩效评估的周期进行(月/季/半年/年度)•依据工作进展情况（及时）ForExample:工作有失误或方向偏离既定目标•我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度，包括：周/月例会制度，工作周报制度等。考核双方应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。14绩效面谈的参与者VS15在哪里做绩效面谈X安静的、不被打扰的空间容易心平气和嘈杂等容易产生压力的环境不适宜进行绩效面谈16在哪里做绩效面谈面谈者的位置ABC代表被考核者代表考核者不宜宜宜17绩效面谈前的准备•预约恰当的时间和地点•确定基本议程•提前熟悉被考核人的工作绩效情况•提前了解相关业务•确定沟通要点•事先通知面谈对象18绩效面谈1、开场白①设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣②避开敏感性的话题③少说自己④开口说出关怀的话语⑤能让对方畅所欲言⑥不要插嘴⑦多以“yes”加以响应部属的谈话⑧能描述会谈的正面目的以及程序19绩效面谈2、认可员工过去的表现①从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏的地方②具体的加以称赞，说出其影响性或价值③不要有附加条件的赞赏（不要有But,只有And）④注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑⑤能举来自第三人（具Power的人士、客户、高层主管）的推崇20绩效面谈3、提出待改善的缺点①先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事）②设计开放性的问题③观察对方情绪的反应④避免对方有被审问、盘查的感受⑤不要一吐为快，要分段式地说⑥要提到这点缺失的影响性⑦用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕⑧不要出其不意⑨要从对方的答话中，进一步地控究⑩先认可对方积极性面对的态度21绩效面谈4、征求部属的构想①以对方为主体，提出聪明的问题②对部属所说的一切，保持高度的兴趣③用肢体语言表示对部属说法的兴趣④不要为部属的反问而缠住⑤适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间⑥用引导式，而不是主导式⑦确认部属表达时的情感与内容22绩效面谈5、告知组织下阶段的重点①以“STAR”的架构叙述未来的工作重点②要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性③要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度Situation：所处环境Task：需完成任务Action：应采取的行动Result：行动结果23绩效面谈6、提出对员工未来的期望①先询问部属对下一阶段工作的想法②清楚地协助部属界定主要的工作职责③简扼地定义对绩效要求的水准④让部属用“SMART”的方式，对自己工作目标及方法做定义重温：SMART原则Specific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化，可以衡量Attainable：具有挑战性、可达成性，可接受Relevant：目标要与组织和个人相关Time-based：目标要有时效24绩效面谈7、给员工整体绩效的总评①是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号”②以“诚如你所提到……”为开始③不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里）④不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案⑤尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头25绩效面谈8、结束面谈①展现对部属的信心②能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果③能具体地约定下一步后续的行动（日期/内容）④以感谢或安慰的话作为结束语26引言绩效面谈的概念与流程绩效面谈技巧化解绩效面谈中的负面反馈案例分享沟通的技巧汉堡包原则面谈话术绩效面谈演练回顾和总结今天我们交流什么？27化解绩效面谈中的负面反馈绩效面谈时员工可能有的反应…•拿到这样的考绩，我很惊讶！•绩效结果到底是如何被评出来的？•怀疑绩效评估的公平性???•公司只是表面做绩效评估…•他的考绩怎么可能那么好？•我做的才不只这些…•老板不知道我做的好不好…•老板可能对我有偏见…28化解绩效面谈中的负面反馈对于主管洞察了解因势利导创造气氛29化解绩效面谈中的负面反馈对抗与冲突的结果鉴于主管的权威性，冲突很可能会以win-loss局面收场。但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败而告终。30化解绩效面谈中的负面反馈避免对抗与冲突•情绪化对抗令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。•理性化对抗明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。31化解绩效面谈中的负面反馈因才而异的面谈重点优秀员工表扬成绩了解未来设想不轻易承诺老资格员工差绩效员工无进步员工雄心勃勃者分析制约因素帮助制定方案鼓励进步一同分析原因激发信心尽量避免冲突表示尊重帮助认识差距避免打击积极性共同分析差距帮制定可行计划发火的员工内向的员工营造轻松氛围多提开性问题促进沟通交流耐心听员工讲不要急着争辨共同分析问题32化解绩效面谈中的负面反馈•你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估•如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核•全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的•人比人，气死人•程序的公正性，往往比结果的公正性重要•考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而被评为欠佳的人才却还在混•让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这件事有关“考核”的金玉良言33沟通的技巧倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提1、呈现恰当而肯定的面部表情作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。2、避免出现隐含消极情绪的动作看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。3、呈现出自然开放的姿态可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。4、不要随意打断下属在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。34绩效评价技术（一）1、多问少讲发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议：80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而经理在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。2、沟通的重心放在“我们”在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”3、对评价结果进行描述而不是判断例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。沟通的技巧35绩效评价技术（二）4、评价应具体应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。5、评价时既要指出进步又要指出不足专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。6、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能力’、‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。7、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导当下属绩效不佳时，应避免说'你应该……，而不应该……'这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的……沟通的技巧36汉堡包原则赞赏的面包批评的馅赞赏的面包看似简单的东西，因为没有习惯，开始会有别扭感，但多演练几次就好了37引言绩效面谈的概念与流程绩效面谈技巧绩效面谈演练回顾和总结今天我们交流什么？38绩效面谈演练员工马超为XX公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次评为“优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成之前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售业绩依照考核标准进行排序，发现员工马超排名靠后。于是，他打算就考核结果找马超谈一谈。。。。。咱们来试试看39引言绩效面谈的概念与流程绩效面谈技巧绩效面谈演练回顾和总结今天我们交流什么？40回顾与总结为什么要做绩效考核绩效面谈的5W1H绩效面谈前的准备绩效面谈的流程技巧