考核与绩效管理

1绩效管理与绩效评估2一、绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发3组织机构原理绩效管理方法如何激励员工选拔、激励和培训员工的方法绩效评估方法图：绩效评估是人力资源管理的核心内容4你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。5二、绩效评估含义与性质1、绩效的含义（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。62、绩效管理——广义与狭义广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程73、绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。8绩效性质1、绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因图1-2：绩效因素P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素一将无能，累死千军个人业绩先天才能•才能•兴趣•个性•生理努力程度•受到激励•职业道德•工作设计•出勤获得支持•培训•装备•已经预期•合作伙伴影响业绩的因素102、绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。11绩效管理的两大难题Measuretherightthings选择适当的指标进行衡量Measurethingsright以合适的方式对选定的指标进行衡量12绩效管理的范畴绩效管理包含一系列以有效和高效率方式实现目标的行动。绩效管理包括：组织绩效、部门绩效、建造一种产品或服务的流程的绩效、以及员工绩效等。13某公司的中层管理人员考核表考核指标评分周期实际分数工作量完成情况满分20分月工作质量和效果满分20分月重大工作任务完成情况满分20分月协作和团队精神满分10分月对下级的领导能力满分10分月沟通能力满分10分月创新能力满分10分月14随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化也会逐步形成时间企业管理成熟度企业内部形成“绩效文化”系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统绩效管理零星的绩效评估工作15绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”“软”：定性的指标“硬”：定量的指标“公”：企业的战略“私”：个人的发展软硬兼施公私兼顾16三、绩效管理决策树17这是个认识问题能力差是因为下级素质不高么？这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？上下级是否都同意下级的绩效不够好，需要改进吗？能力差是因为下级所受培训不当或不足么？能力差是因为提供的人、财、物、时间等资源不足吗么？是不是你对下级的指导不够，过多或不恰当？是不是你对下级的绩效没给反馈或不及时、确切？这是个素质问题这是个培训问题这是个资源问题这是个指导问题这是个反馈问题+–++++++––––转去5、6、7、8转去4、6、7、8转去4、5、6、8转去4、5、7、8转去4、5、6、7–2FEDCBA654178–转去318这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？是否是你对下级的承诺太多或公司的政策太多，不可信？工作环境是否不足？任务是否太单调、无聊、无意义？目标是否不恰当、不现实过难、过易或交代不清？你的奖惩是否分明，是否奖优惩劣，适当拉开差距？你的奖惩是否符合员工的需要，是否及时？你对下属的不良行为是否不闻不问，惩戒十分简单、过频？你对下级是否有足够的思想教育，你是否能当表率？++++++++–––––––3这是个氛围、任务这是个信用问题这是个目标问题这是个需要问题这是个惩戒问题这是个公平问题转去10、11、12、13、14、15转去9、10、11、13、14、15转去9、10、11、12、14、15转去9、11、12、13、14、15转去9、10、12、13、14、15这是个教育问题–GHIJKLM1514131211109转去9、10、11、12、13、15转去9、10、11、12、13、1419绩效管理的现状一项对全美3500家公司的调查表明，有高达30～50%的员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。中国IT企业实施绩效管理的3种情况几乎没有作用效果不能维持改进不能持续20四、绩效评估的方法211、有关绩效评估的一些技术考虑信度效度时间和经费22（1）信度（Reliability）指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同）A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式[1]不满意[2]需要改进[3]达到期望[4]超过期望[5]杰出23（2）效度（Validity）是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：•保卫工作•后勤工作•生产•营销•财会等等•高层管理工作•中层管理工作•基层（一级）管理工作•秘书（行政）工作•研究性工作24（3）时间与经费不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（behaviorallyanchoredratesystem,英文缩写为BARS）也许需要三至六个月的努力。252、一些常用的绩效评估方法评估量表法图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法评语法目标管理法360度反馈方法平衡记分卡关键绩效指标（KPI）26评估量表法强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表HumanResourceManagement27强迫选择量表强迫选择量表•四个行为选项为一组•选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。•评估者不知道各选项的分值•评估者难以把握评估结果•员工无法在评估中产生自我激励优点•个人偏好受到控制•操作简单缺点理论假设•员工的差异能够被观察、被描述•对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示•员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示•选项所具有的区分能力与分值是不同的HumanResourceManagement28行为尺度评定量表行为尺度评定量表•用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。•一些具有实际意义的事件可能被舍弃•行为归属和相应的分组很难判定•评估标准可能缺乏独立性•存在评估者判断差异优点•提高了绩效评估效果与效率•有利于员工的绩效改进•评估结果有依据缺点理论假设•大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。•要尽力帮助评估者得到真实的评估结果•为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准•保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础HumanResourceManagement29行为观察量表•行为指标可能不全面•以同样的标准评估每一行为优点•使用方便•可单独作为岗位说明书的补充•较为全面的评估•有助于反馈•评估者偏见减少•评估正确性提高缺点设计要点•将相似事件归为一组，形成一个行为指标•将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准•检查每个评估标准的内部一致性•检验各评估标准的相关性•将每个行为指标划分为五级频率标度。•排除那些区分度不符合要求的行为指标•将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。HumanResourceManagement30混合型标准量表•主观性较强•评估结果与组织战略的一致性不强优点•减少了某些评估误差•评估者易操作缺点要点•对相关绩效维度进行界定•然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明•将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。•评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断HumanResourceManagement311）图尺表评价法32工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多33V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数342、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数分数355、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语分数分数36姓名职位评价期间评价者姓名评价者职位部门评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求行政秘书职位的工作绩效评价表实例37被评价职位：行政秘书工作内容和责任评价A、打字速写权重：30%评价等级12345�����评价等级12345�����评价等级12345�����评价等级12345�����评价等级12345�����B、接待权重：25%D、文件与资料管理权重：15%C、计划安排权重：20%E、办公室一般管理权重：10%第二部分：工作内容的评价尺度38员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是