考核与薪酬管理

考核与薪酬管理2013年11月个人绩效国家科学技术奖评审专家广州市政府决策咨询专家、政协委员第十六届亚组委人力资源规划专家广东省科技厅省重大软课题专家广东省首届哲学社科一等奖（2005年）广东省科技进步三等奖（2001年）广州市科技进步三等奖（2001年）广州市市长招标课题二等奖(2002年)十年回顾1997年“世界经理人文摘”报道：亚太地区的经理人薪酬越来越高，其增幅与绝对值远远超过一些西方的发达国家。薪酬的增加越来越背离“应得工资”的政策，其主要原因是源于通货膨胀而不是工作绩效的改善薪酬满意度的挑战——1998年“中国企业国际化进程中人力资源开发和管理研究”运用人力资源指数分析法对调查和统计的结果：国有企业对薪酬体系的满意度高于三资企业，虽然三资企业薪酬的总体水平远远高于国有企业1998年的亚洲金融危机给老板一个契机：减薪或停止加薪或减缓加薪人力资源成本的重要组成：工资结构的反思与挑战人力资本的市场价格国内薪酬调查2004年HR经理薪酬2004年经理人薪酬调查2008年国内城市在职城镇居民前三季平均收入调查一、概述•前提资源性假设市场经济背景•困难租借非全购买环境广州市AAA行业年底是用双薪形式还是用花红形式发放奖金？其发放的尺度是如何制定？广州市AAA行业下一年度的薪酬水平以及调整幅度目前广州市AAA行业的薪酬水平及预计调整幅度，其中包括外资企业、民营企业、国营企业和合资企业广州市AAA行业的各岗位薪酬水平及预计调整幅度人力资源管理与企业文化、企业战略的关系以企业战略为导向的薪酬与绩效管理体系设计企业的发展战略人力资源规划工作分析----岗位说明书招聘与选择绩效考评薪酬与福利培训与开发员工关系二、绩效管理引导金融海啸中CEO的绩效泛美与荷航人力资源规划组织的发展战略工作分析----岗位说明书招聘与选择绩效考评薪酬与福利培训与开发员工关系绩效管理绩效管理的内容与流程绩效总体：多维建构管理学角度经济学角度社会学角度注重行为注重过程（面向灵活、创新）注重结果（面向高速发展）结果（做什么）+行为（如何做）做了什么+能做什么（面向知识工作者）任务绩效正式定义的、工作的各个方面周边绩效组织自发性或超职责行为：1.自愿执行不是工作组成部分的任务和活动2.在必要时能够坚持表现额外的积极性，或做出额外努力成功完成交付的任务3.即使在个人不便时也遵循组织的规章和程序4.帮助他人，与他人合作5.同意、支持并维护组织目标为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理绩效考核指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理工程中的局部环节侧重于信息的沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估绩效考评的要求确定评价目标、使员工了解企业对他们的期望、直线管理人员应发挥主要作用绩效考评绩效考评的内容针对人力资源管理各个职能开展应用绩效管理的作用1.功行论赏——调薪与奖罚依据2.意见沟通——提供反馈与建议的机会3.解决问题——成果检讨与辅导改善4.生涯规划——员工潜能与发展评估5.人力发展——职务迁升与培训需求6.激励士气——创造提高士气的机会可能出现的问题haloerror宽松严格集中趋势近期行为偏见个人偏见游戏员工不良循环影响员工绩效的因素图：外部环境内部条件能力素质态度行为员工业绩个人体力条件性别年龄智力能力经验阅历工作行为工作表现企业外部环境资源市场客户对手机遇挑战心理条件：个性态度兴趣动机价值观认识论企业内部因素1、组织文化2、管理制度要素作业标准业务记录考评体系与考评标准考评、评定、考评表与考评过程设计VIRO绩效考评目标与体系设计绩效考核手段而非目的高层中层基层层次阶段性（过程）绩效考评者/模式直线领导、同行、下属、自我、小组评价以及组合方法上级考评60~70%（工作能力、责任心、积极性）同级考评10%（协调性）下级考评10%（领导能力）自我考评10%（性格特征、知识、经验）外人考评（工作态度、工作技能）作业标准体系的建立岗位分析也称职位分析或工作分析；确定完成各项工作所需的技能、责任、知识的系统过程；属于一种技术。引导救生相关概念职位（posting）：一个人完成的任务和职责的集合。工作（job）：组织为达到目标必须完成的若干任务。职务（duty）：由许多相同职位所组成。例：秘书。目的确定某项工作的任务和性质是什么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作解决5W1H1C问题需求背景新组织成立新工作产生当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生（环境变化）而发生重大变化时新技术对企业的影响某些技能不再被需要：例如，10年内将有30%的工作由于技术进步被淘汰1993年83%的新工作与服务业有关2000年，75%的工作需要应用计算机：例如，秘书的工作发生了巨大的变化岗位分析与员工选聘岗位分析形成的人力资源文件，对工作的性质、特征、及应具备的资格、条件，做了详尽的说明和规定明确了选聘对象和标准避免了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人”。岗位分析与员工培训职务培训的前提是职务规范化，包括职务标准和职务培训规范岗位分析的结果是职务培训必不可少的客观依据。岗位分析与绩效考核岗位分析与人力资源考核体现了人力资源管理“因事择人，适才适所”的要求。岗位分析是人力资源考核的前提，岗位分析要为人力资源考核的内容，项目和指标体系的确定，提供客观的依据。岗位分析与设计的程序岗位分析的程序苏格拉底的三个弟子----工业工程师或分析师或其他人做岗位分析的步骤步骤1：明确目的步骤2：搜集背景信息步骤3：选择工作样本步骤4：搜集工作信息步骤5：与工作承担者共同审查工作信息步骤6：编写工作说明书和工作规范岗位分析的内容和任务收集信息撰写工作说明和工作规范信息信息的种类收集信息方法信息的种类对个人的要求工作活动定位于个人的活动使用的设备相关的有形和无形的内容工作环境工作标准收集信息的方法问卷调查观察法面谈法员工记录法量化分析技术问卷内容工作的主要职责其他较之不重要的职责所用的机具：持续使用、经常、偶尔用及需要的教育程度开始这个工作需要多少年有关的工作经验你个人认为要做好或熟悉该工作，需要多长的教育或经验期一般而言，此项工作的监督程度如何你所做的任何独立的决策的范畴与性质如何问卷内容你认可的事在生效之前是否经常要经复核？如果要，由谁复核？你拒绝的事在生效之前是否经常要经复核？如果要由谁复核？可能会产生哪些差错？如何被检查到或发现？若未发现，会产生何后果？量化的岗位分析技术美国劳工部岗位分析计划表JAS其主要内容之一：评价完成的工作职能岗位分析FJA-----JAS的改进----以工人为导向描述工作量化的岗位分析技术职位分析问卷调查表PAQ----识别重要的工作行为将工作分类（32种工作规格、194种工作说明）----以清单的方式确认工作要素----重点：各要素的说明管理职位描述问卷调查法MPDQ----专为管理职位而设----208项、可精简为13个基本工作因素----用途：培训、薪酬、工作分类量化的岗位分析技术职业测定制度OMS----计算机软件系统以任务为基础的工作评价把结构化工作分析问卷作为基本的输入文件使用岗位分析专业指南：三种方法:详尽---面临歧视起诉时(20小时)精简---在《员工选择统一指南》后简化---为了减少岗位分析时间(2--4小时)有关法律公平劳动标准法----免税与否看加班同酬法民权法(1990年修订)职业安全与健康法工作说明/规范概念：提供有关工作任务、职责信息的文件要求：切题、准确---回答5W1H1C常用术语职责各职责时间比业绩标准工作条件和危险完成工作人数和接受其汇报的人数使用的设备和机器内容工作识别：工作名称、部门、编号、汇报关系权威：职业名称字典DOT采用编码：9位岗位分析日期工作概要（一段文字）履行职责（以动词开头的一个句子）编写工作说明书的准则清楚明了（有区分度）指明范围（工作关系）专门化（标准化的词汇）简单化（易懂）工作说明书样表职务名称部门工作地点描述人直属主管职位级别职位代码审核人主要目的：主要职责：任职资格1、年龄区间____________________2、性别：___________________3、教育背景：所需最低学历：________________专业：_______________________说明：_____________________________________________________4、培训或继续教育培训科目：培训时间：证书：说明：5、经验（工作经历）6、技能7、个性8、体能9、职位关系可升迁职位：可轮换职位：工作环境：1、工作场所：2、工作时间：3、环境状况：4、危险性或职业病填表日期：范例为编写工作说明书而设计的工作分析问卷续上表续上表续上表续上表一份已完成的职位分析问卷的节选工作规范工作规范的内容一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件包括：学历、经历、个性特点、体力能力编写工作规范的原则：以受过训练的工作承担者为主要对象注重主管人员、HR专员的经验与判断注重探索预测关系的统计分析结果工作设计确定要完成的任务、完成的方法及与其他工作的联系工作设计的社会技术模式社会系统---------------------------技术系统素因约制工作职责目标技术和能力工作特征人际关系个体式群体时间原材料生产过程自然环境工作设计工作扩大化扩大个体完成多种不同工作的数量以员工为中心的工作扩大化考虑员工满意度指标指标的选择与设计原则绩效指标衡量、评估的方面、角度效度/信度特征性效标（沟通能力、可靠度、领导技巧）行为性效标（考量工作方式和工作行为，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要)结果性效标绩效标准基本标准卓越标准——压力、稳定性绩效标准的衡量量表定量：基准点：预期等级差：上行大于下行系统考核技术关键指标KPI关键指标KPI的方法标杆基准成功关键分析策略目标分解关键的成功因素1.以不断创新来追求经营管理成本最小化；2.以持续业务流程优化来实现事件处理效率最优化；3.用持续质量改善活动来建立行业高质量标准；4.用服务质量来推动经营管理；5.用与外部环境协调发展来建立良好的信誉。绩效考评体系的建立权重的量化方法AHP个人绩效考评方法行为导向型主观考评行为导向客观考评结果导向型考评绩效考评方法的选择考虑的三个重要因素管理成本工作实用性工作适用性•成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法•考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法设计考评方法时的基本原则绩效考评的方法目标管理MBO业绩评定表（图尺度评价法）--与个人特征相关因素--与工作有关因素关键事件法叙述（描述表格）法排列法（交替排序法）平行比较（配对比较）法绩效考评行为固定业绩评定表--业绩评定表与关键事件法结合硬性分布法强制选择业绩报告加权业绩考核报告作业标准法评价中心技术方法的比较与选择绩效管理系统类别基于MBO基于360—PAS基于KPI---KPI-KER-BAS基于eHR基于系统方法的绩效考核技术平衡计分卡平衡计分卡的构架财务方面我們要实现什么样的财务目标，来滿足股东的需求顾客方面我們要满足顾客怎样的需求才能实现财务目标学习与成