蒋国诚--绩效管理体系设计续

绩效管理体系设计蔣國誠本方案将对以下问题作出回答:WhyWhatWhoWhomWhereWhenHowHowoften第一部分绩效管理的基本原理-------概念模型BSC技术程序企业的使命与远景企业文化与价值观绩效管理经营目标人员配置组织结构企业发展战略薪酬分配人力资源平台绩效管理的战略地位企业使命远景发展战略价值观公司的目标业务单元的目标岗位任职者的目标资金人才技术时间信息个人的绩效团队的绩效企业的绩效公司目标与绩效管理☆企业的需要企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。为什么要进行绩效管理☆管理者的需要管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。☆员工的需要员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。建设绩效管理系统，促使公司完善基础管理制度和管理工具，并得到有力执行，通过提升公司管理水平，保持公司“输入—转化—输出”的顺畅进行和良性循环，最终改进绩效、达成公司经营目标。薪酬制度培训体系专项满意度调查表全面预算体系年度季度工作计划工作记录表绩效管理体系公司经营成果绩效管理(performancemanagement,PM)是通过员工绩效目标的设定和考核、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。绩效管理体系的建立、发展与实施是达成以上目标的决定性因素。1公司共同目标公司绩效的衡量标准2部门特定目标部门绩效的衡量标准3员工为自己计划目标和衡量标准3上司为下属制订目标和衡量标准6按照已建立或修正的目标对部门、员工进行期末考核5绩效回顾提供了有关已建立目标完成程度的反馈信息4上司与员工达成目标和衡量标准的一致5a新增部分加入5b不恰当部分删除7回顾公司的绩效情况绩效管理体系的建立程序平衡积分卡（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡。公司愿景和战略目标财务表现内部营运人力资源客户市场如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评目标测评员工能否保持推动力，不断创新和提升？目标测评如何满足顾客的要求？财务表现内部运营客户市场学习发展传统财务指标的局限性–只反映短期绩效，不反映长期绩效–只反映最终结果，不反映关键过程–只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素–只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效–不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动驱动因素最终结果平衡的意义财务表现市场与客户内部运作流程员工学习与发展利润员工满意度合理化建议员工士气培训组织气氛中标率品牌知名度市场份额产值应收帐款管理费用工程质量采购周期流程优化成本降低为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMARTER’原则，也就是说，指标是否：具体的（Specific):具体列明需要达到的关键结果可衡量(Measurable):关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断可实现(Achievable):具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成具相关性(Relevant):与公司战略、经营目标,部门职责等相关联有时限(Timely):必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期可执行的（Executive)可以通过完成某些任务反应出来有结果的（Result）能够通过某种方法考核出最后的结果制定业绩达成目标制定能力发展目标考核业绩业绩和发展计划面谈业绩成果讨论面谈员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标。这些业绩指标标从公司、部门的业绩指标分解而来，尽量量化。员工与直接上级一起确定本年度个人具体能力发展目标。在考核能力现状的基础上提出发展的期望，及有效的行动计划，如特别项目，自学、培训等。考核能力通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核业绩目标的实现情况，并提供相应的依据调整计划通过对能力发展的考核，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核个人能力的发展情况以及与期望的差异在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录交流、指导员工绩效管理的基本过程确定绩效考核目标围绕目标制定考核体系确定考核标准与方法实施分析结果运用•分析组织发展战略•确定与组织发展战略相适应的人力资源战略•确定绩效考核目标•确定组织目标体系•确定考核的内容•制定考评的组织形式•制定绩效考核制度•确定考核评价标准•确定考核具体的实施方法•依据考核体系，对部门、员工实施考核•考核后面谈交流•部门、个人制定绩效改善计划•分析考核结果•运用考核结果，制定培训、薪酬、调动、人力资源规划绩效考核一般流程第二部分绩效管理体系设计-------思路考核机构角色分工操作步骤结果应用我们为您提供的·······我们通过咨询服务，将提供给公司一系列先进的管理理念，培训支持，工具固化，设计文本等产品。在公司总部各部门以及项目部层面建立一套切实可行的绩效管理操作体系，全面介绍绩效管理的各个环节。完成相关内容的培训与沟通，得到管理层的认可。并建议应加快信息化建设和人才建设，以适应公司未来发展的需要。对绩效管理操作体系的导入应在完善内部相关制度的基础上循序渐进，适时作出相应调整。经理人员应高度重视绩效管理对于促进公司发展的重要性，强化执行力。□制定绩效改进方案□设定未来绩效目标□考核过去的绩效□建议培训发展需要◇系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据◇考核结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的评价.绩效管理的主要目的:该体系适用于公司各部门、各项目部及所有在职人员。（根据公司具体情况，董事长和总经理可不在考核范围内。另外，与公司没有劳动关系的劳务队人员不在考核范围内。）考核体系的适用范围四季度三季度二季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度考核奖金发放季度考核奖金发放季度考核奖金发放年度考核培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效考核周期持续反馈和指导绩效考核周期为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以进行。年度考核（半年回顾）主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理特邀顾问：1~2名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：①绩效考核政策的制定与调整，②部门考核结果的最终审批，③重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性绩效目标设定关键绩效指标和相应的绩效目标应在年度评估周期开始时确定，并在个人绩效评估表中列举出来。关键绩效指标和目标必须由评估人和被评估人共同商定。可以先让被评估人提出自己的意见，然后评估人提出对被评估人的期望，这更有利于绩效管理目标的实现。目标数量总数最好不超过5到8个，以确保总体绩效的重点明确。关键绩效指标也可以根据重要性进行排序,从而提高整体绩效评估的合理性。在相同职能部门中，不同级别的员工需要达到不同层次的目标。一个能基本完成较难实现的目标的优秀员工，比超额完成相对容易的目标的普通员工应该得到更多的回报。在设定员工绩效目标的难度时，可由其直属上司与更高一级上司商议决定。在年度评估周期开始的目标设定环节，直属上司应该帮助员工确定既有挑战性又可实现的目标，同时考虑员工自身的期望。员工必须认识到，当完成了一个难度普通的既定目标时，并不一定会得到很高的回报。评估人与被评估人进行季度评估讨论目前的目标达成情况确定在实现目标的过程中所遇到的问题或困难，特别是员工自身无法控制的环境因素找出产生问题的原因，特别需要注意在工作进行过程中环境的变化商定由于环境变化而需要对目标和工作计划作出的修改确定以改善绩效为目标的调整方案，并计划采取有关行动管理层批准通知人力资源部绩效目标调整有关事宜并归档季度绩效目标调整绩效目标是否需要作出季度调整，应该根据市场变化和业务需要灵活处理，最终决定也应该获得管理层批准。考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平。DCBA需要改进该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准,需做出较大的改进基本合格该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要胜任该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求优异该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求考核等级标准员工级别公司绩效部门绩效个人绩效高层领导50%30%20%中层管理人员20%50%30%基层主管10%30%60%一般员工0%20%80%综合绩效的比例矩阵分布比例绩效等级不超过10%优异该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和工作成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求不超过50%胜任该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求30%基本合格该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要10%需改进该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准,需做出较大的改进监管与平衡机制部门绩效与个人绩效的分布关系部门绩效等级个人绩效等级分布A(优异)A25%B50%C20%D5%B(胜任)A10%B40%C40%D10%C(基本合格)A5%B30%C40%D25%D(需要改进)A0%B20%C40%D40%评估人：直属上司评估人：项目经理分管副总被评估人：员工人力资源部薪酬考核委员会员工的直属上司负责对员工进行绩效评估。直属上司主管员工的日常工作，是对员工作出准确评价的最佳人选。直属上司的责任还包括：●明确指出员工的优点和需要改进的方面，并提出培训建议；●明确指出员工的潜力以及员工的职业发展（晋升）道路；●与员工一起确定下一评估周期的绩效目标。考核的角色分工如果员工在绩效评估期间参与了特别工作小组或跨部门项目，则由项目经理对其在项目中的工作表现进行评估。项目经理在项目中主管该员工的日常工作，对参与该项目的员工作出准确评价的最佳人选。评估人：直属上司评估人：项目经理分管副总被评估人：员工人力资源部薪酬考核委员会分管副总负责确保所有下属（直接或非直接下属）评估结果的一致性，并根据本实施方案及由总经理颁布的评估结果分布指引，确保分管部门内绩效评估结果的平衡性。分管副总的职责还包括：●审批绩效评估中提出的培训和发展事项；●审批员工晋降级决定；●处理绩效评估中发现的问题，如个别员工的表现问题、职业发展倾向等。