解析绩效管理实践的七大误区

绩效管理实践的七大误区前言在咨询调研中发现，企业推行绩效管理已有些年头，但实施效果总达不到设想的目标，已成了当前企业普遍共同面临的问题，企业负责人对如何开展有效的绩效管理感到相当的困惑。而没有绩效管理体系有效的支持与导向，企业各项工作开展、管理变革、执行力建设等都将成为空谈，企业运营的效率会大大降低，从而直接影响企业经营效益的提升。企业在绩效管理上的薄弱，究其原因可归纳于绩效管理重点关注的四个方面：绩效管理体系建设、绩效指标体系制定、绩效管理的辅导、绩效考核结果的应用上存在着不足或不尽合理之处。随着国内外先进绩效管理思想在企业实践的应用和推广，企业寻求绩效管理改善与提升的同时，往往又在绩效管理探索的崎岖大道上迷失了方向。笔者将企业在上述四个方面的欠缺逐一展开，总结为绩效管理实践的七大误区：一大误区：以承包责任制的形式来实现绩效管理这在国有企业或从国有企业改制过来的股份制企业中比较常见，表现形式一般采取资产经营责任制或目标责任书的形式，将企业当期经营任务分解与落实到各部门和部门负责人，到年底对应责任书中的要求，依完成情况兑现奖罚。这种责任制的考核形式延续了传统经营承包制的思想，是改革开放初期企业面临经营困难时普遍采用过的办法，它存在于特定的经营环境，适合纯粹利润中心（如事业部），对管理部门实行这种考核，无法与企业的发展战略和各职能战略紧密结合，不能有效地往关注企业战略目标的关键成功因素上牵引，不能真实、全面地度量各部门工作团队的实际工作绩效。同时，部分指标是被考核部门不可控的，资产经营责任制名不符实，各部门起不到承担对各自单位“资产”经营保值增值的目的。另一方面，责任制的考核一般到年底兑现，只能关注于结果，事后管理，忽视了对过程的管理，而且到了年底真正考核时，由于企业各种人情关系的影响、市场内外环境的变化造成的影响都有可能使得考核陷于扯皮、寻找借口推托的境界，最后绩效管理留于形式。二大误区：将绩效管理与制度管理混为一谈企业推行绩效管理存在一种比较普遍的现象，就是把质量、安全、工艺执行纪律、考勤等本应该属于制度管理层面的内容也纳入绩效管理体系的范畴，导致“绩效指标”达数十项之多，严重混淆了绩效管理的本质，即绩效管理应该关注于实现企业战略与经营业绩的关键绩效的考核与管理，考核的重点要突出，而不是现行一些企业的做法，设计多套考核体系、多个部门、多个角度、多个指标的全方位参与考核，考核范围大而全，面面俱到，最后使得绩效考核重点不突出、考核重点的权重不能突显；同时，也使得绩效考核体系过于复杂，在执行中受干扰影响因素多，最后的实施效果也受影响。三大误区：重绩效考核，轻绩效管理说起“绩效”这个词，大家首先就会想到这个词后面跟着“考核”，而少有人想到“管理”，这其实也反映了企业在绩效管理中重考核、轻管理的思想。绩效考核尽管是绩效管理的核心，但考核并不是目的，绩效考核并不是为考核而考核，而是为了促进被考核责任主体改进绩效，这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改进的办法；同时，考核主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双方在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。绩效管理就是个绩效沟通的过程，其沟通机制除了在绩效考核过程中强化沟通管理之外，还包括绩效管理理念的培训、上下宣贯、绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程的沟通。企业上下、考核者与被考核者对绩效管理理念、体系、方法等是否认同，绩效考核指标及其目标值是考核者自己制定，还是与被考核责任主体相互沟通制定，这种沟通机制的建立与否将极大影响绩效管理实践的效用。四大误区：重员工绩效管理，轻部门绩效管理在从事管理咨询接触的众多企业中，大家一提绩效管理，往往就想到员工绩效管理，继而从人力资源管理的角度来思考，而绩效管理除了员工绩效管理，还包括部门绩效管理。作为企业核心业务流程之一的绩效管理流程中，首先是确定企业年度战略目标，然后分解到各部门，再由部门分解到关键岗位。按管理学的“二八原则”，实现企业经营绩效的应是企业最重要的20%的责任者来承担，这里可将责任者理解为承担企业经营指标的重要职能部门，只有当这些重要职能部门的绩效指标完成了，企业的绩效才能达成。因此，企业应首先关注于部门绩效的管理，对绩效管理从企业战略经营的角度而非人力资源管理的角度来思考。对绩效管理的理解与认识，将直接影响绩效管理职责在企业部门的归属，也将间接影响企业绩效管理实现的效果。事实上，企业优先关注于部门绩效还是员工绩效，与企业的管理水平与发展阶段密切相关。一些知名的外资企业，其管理水平到了一定程度，企业组织机构与岗位扁平化，员工的责任主体意识强，其具备了直接关注于员工绩效管理的条件，而对我国绝大多数企业而言，企业管理基础依然不够厚实，部门间相互扯皮职责不清普遍存在，对部门的绩效管理一直是薄弱的管理环节，这个阶段仍然需要以关注部门绩效为主，兼顾部门内部的员工绩效管理，在部门绩效管理水平与效果提升的基础上，再强化员工的绩效管理，这也是外企在发展阶段中曾走过的必由之路；反之，如果企业对部门绩效管理要实现的效果还远没有达到，而将管理的重点关注于追求员工绩效管理的改善上，就变成了本末倒置，无助于企业经营目标的实现。五大误区：重阶段性绩效管理，轻绩效管理的持续改善企业管理强调管理的持续改善，绩效管理作为管理的一个体系，其管理水平和目标期望值并不是一步到位，也需要有个持续优化的过程。绩效管理的持续改善包括绩效管理体系的优化，考核方法的改进，绩效指标合理性的提高，如：是否属于部门可控的指标、指标是否引导企业真正往绩效改进的方向前进、指标目标值是否为部门通过努力能达到、指标的数据获取能否客观实现、获取的难度与成本是否合适等等。在对企业的调研中发现，企业往往重视阶段性的绩效管理，在一个考核期，对考核指标完成情况非常重视，考核者与被考核者往往就某些指标制定的合理性、考核奖罚的力度、考核数据的准确性等问题纠缠不清，上下达不成共识。这种在绩效管理过程中的不认同或一时利益之争，影响了被考核者的情绪，加大了绩效管理推进中的阻力；再加上企业高层对由于绩效管理造成企业当期效率与企业长远效率得失权衡上的把握不当，不能有效克服这种阻力，结果阻碍了企业各阶层对绩效管理在推动企业管理效益提升上的认同，造成企业每年都在考核，年复一年，效果没有多大改进，最后成了下面应付上面的一项工作。绩效管理实现多大的效果，受企业基础管理水平的制约，也受企业文化背景的影响。所以企业在推动绩效管理实施的初期，要建立一种导向，培育一种执行力的文化和不讲借口的工作态度，或许绩效考核方法、流程、绩效指标、目标值及考核奖罚比例不一定最合理或最优，但要将绩效管理的这种理念与思想，在企业先灌输下去，在执行中调整、在接受中优化，通过几个绩效管理周期的持续改善，最后达到企业上下认同的程度。如绩效指标目标值的确立，在企业历史数据缺乏的情况下，可以依靠企业在最近三个绩效考核期整理的数据平均值来做参考，在滚动中优化完善。同时，随着企业发展，这种绩效管理体系可能又会遇到新的挑战，又需要进行新的优化或变革--绩效管理成为一种螺旋式上升的企业动态管理体系。绩效管理是动态的，只重视于当前绩效管理的得失，而不去建立这种绩效管理持续改善的理念，这正是我国企业管理思想普遍存在的短板。六大误区：重绩效考核形式，轻绩效考核结果应用相比对绩效指标与指标目标值的制定、考核流程与制度上规定等方面的关注，企业往往对绩效考核结果的应用上重视不够，这里的应用表现主要指两方面：一是绩效考核的结果是否公开、公平、公正；另一方面指绩效完成情况对应的奖罚是否及时，是否有效--是否真正对被考核者起到激励、鞭策与导向作用。如果在上述两个层面的应用做不到位，无疑使绩效管理效用的发挥大打折扣。当前一些国有企业大锅饭的思想依然存在，承担不同经营风险责任的部门和员工收入分配上的差距拉不开，绩效表现对应的奖罚力度不大，起不到明显的促进作用，以及绩效考核结果应用周期的不及时性，如一些企业对部门中层实行年薪制，部门绩效好坏只在年底进行挂钩等等，对绩效考核结果应用缺乏科学的设计都使得绩效管理虎头蛇尾，也影响了大家对绩效管理推行的动力。重视企业绩效考核结果的应用，应当从两方面来着手改善，一是建立与绩效管理体系相配套的薪酬体系和晋升制度，通过科学的薪酬体系和薪酬结构设计，真正让绩效管理的激励与导向作用在企业中体现。另一方面，绩效考核结果在企业的应用，也与企业的文化密切相关，企业员工对通过绩效考核拉开收入分配这种形式接受程度如何，这种文化氛围与基础是否具备，也是一个相当重要的因素，企业应加强这方面的培训与理念宣灌。七大误区：盲目追求绩效管理时髦的理论近些年，一些绩效管理理念被引入到企业中，如360度考核、战略绩效BSC、打分强制分布法、末位排序法等，每一种管理理论都有其适应的企业环境与背景，先进的绩效管理理念的思想可以吸收，但企业特点不同，所处发展阶段不同，以及本身文化特点的不同，需要在借鉴吸收的基础上，结合企业自身情况，建立有企业自己特点的绩效管理体系；反之，盲目追求时髦的这些绩效管理理念，最后反而会弄巧成拙，如当前很多企业在推行360度考核，采取直接上级、相关部门、自我评价、直接下级参与，设置任务绩效、周边绩效、管理绩效、能力、素质、态度等指标，全方位、全面的考核管理，看似全面、客观的评价一个人的绩效贡献，实际上到考核时大家碍于相互的情面，“你好我好大家好”，尽管设置了明确的打分细则与判断标准，最后的打分仍然流于形式，这种绩效管理方法实施几个考核周期后，大家都心照不宣，考核时做做样子，根本起不到绩效导向的作用，最终导致大家对企业推行绩效管理的期望值也降低了。尽管本身这种绩效理念没有错，但绩效管理理念的执行是企业人来执行，就特别需要考虑这种理念在企业实施过程中，具体的考核操作方法上的可控性、操作成本、操作难度因素，以及执行过程中企业文化与环境的制约影响。由于绩效管理和考核办法过于复杂、操作难度大、数据获取成本过高，最终绩效管理成效不佳甚至导致失败的现象在企业不乏先例。结语上述，是笔者在长期绩效管理咨询实践中总结出我国企业在绩效管理上的七大误区，从中也可看出在绩效管理推进变革的长征大道上，我们企业依然还有很长的路要走。绩效管理作为实现企业管理战略目标的重要支持体系，是与企业的管理和业务特点、企业的管理基础和水平，以及企业文化相互促进的。企业只有在适合自身发展的环境下，寻找到合适的绩效管理工具，用科学的方法来推进，建立持续改善的机制，才能真正建立起有效的绩效管理体系，套用一句老话就是“合适的才是最好的！”团队绩效与个人绩效的整合之道笔者在以前的一篇文章中，曾谈到如下话题：在绩效考核中，如何处理公平与人为影响的关系的问题，其中表达的主要观点是，“绩效考核是和人关系最为密切的管理活动，人为因素的影响不可消除，只能减少。减少人为因素影响的路径就是建立系统的绩效管理体系，通过绩效管理的每个环节的正规操作，使绩效考核指标透明化，使绩效沟通贯穿始终，使绩效考核程序公正，使绩效考核结果得到反馈。通过各个环节的正规操作，揭开绩效考核神秘的面纱，使绩效考核成为经理和员工共同的对话和成长机会”。这篇文章继续谈一谈另外一个大家同样很关心的话题——如何处理组织绩效和个人绩效的关系？我在与企业管理者交流的时候，他们经常会抛出这样一个话题，“每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么？不是说考核的根本目的改善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗？为什么会出现相反的现象？是绩效这个工具不好？还是我们的操作出了问题？”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核？为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业绩却下降了呢？且看本文，笔者结合自己的研究和实践，谈谈对这个问题的看法。个人绩效与团队绩效失衡的原因首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。其次，这个问题不可避免。因为我们