设计绩效量测系统(1)

1Designingaperformancemeasurementsystem設計績效量測系統報告人：簡輝鵬學號：9332529日期：民國93年12月30日2報告大綱前言文獻概要供應鏈績效量測個案研究結論問題與討論3前言績效量測在價值鏈整合，以改善績效的時代變的很重要。幾個發展趨勢使得企業必須改善其供應鏈管理。縮短運送時間、更彈性快速的介紹新產品，要求跨功能合作和各功能同步。從一個組織包含所以功能，到生產專業化，行銷集中化。4前言（續）整個供應鏈上跨公司整合提供更好的服務，和更低的成本，但不包含資訊成本。很多公司缺乏非財務面的量測績效。績效指標(PI)是一個變數，將效率和效能數量化。績效量測(PM)是一個動作，用PI來量測績效。績效量測系統(PMS)是一個系統，結合組織策略和目標構建而成。5前言（續）本研究構建績效量測系統的要點。比較需要的績效評量和現存的績效評量。目標在提供個案研究後結論（Nike），改善供應鏈績效量測系統。Scudder和Hill回顧1986-1995經驗性研究文獻，個案性研究文獻和調查比較個案文獻的研究方法常被使用。6前言（續）績效量測系統構建發展從原本的“設計方式”變成“協調方式”。標準化的績效評估標準，用來整理PI進而發展PMS。7文獻概要採用系統觀點在組織控制[29]Lohman。在作業層級，比較PI的實際投入和產出值跟先前定義目標值是否不同，有差異組織將採取一個適當的行動，如修正程序。在戰術或策略層級，控制迴圈使用level1，如果需要可以改變目標。正確的程序訊息指的是訊息在每個層級應該和企業的策略目標是吻合的。89文獻概要（續）績效量測是基於組織的策略，實際量測結果也代表企業策略是否成功完成。〔13〕Ｅccles.比較實際和計劃目標，可以採取一個正確行動來增加達成目標的可能性，結果也可能是修改目標。〔35〕Nanni,Dixon.10文獻概要（續）平衡計分卡的重要概念。[23]Ｋaplan,Norton.從財務面和非財務面來考量。注意不同量測構面之間的關係。連結績效量測和策略發展。11文獻概要（續）績效量測必須考量企業作業特性，而PM要能量化效率和效能。〔36〕Neely.當作業績效變的很成功，績效量測需修正到新的作業上。〔4,11,36〕Beamon.和資源、結果、彈性三方面有關的績效。(Table1)〔8〕Bowersox.12文獻概要（續）13文獻概要（續）各種設計績效量測系統的方法。[12]DaviesAsking：根據管理者的要求，例如面談、群體討論等。Prototyping：根據所須資訊，再根據使用者的反應修正直到滿意。Planningmethods：根據企業特性，像策略、客戶等。Existingreports：根據現存可用的資料。14文獻概要（續）績效量測系統發展步驟，設計、構建、使用。[7]Bourne系統發展九步驟。〔36〕Neely1516供應鏈績效量測當企業朝向跨供應鏈整合，量測供應鏈各部分的績效變的必要。很多企業在構建整個供應鏈範圍的績效量測系統上，無法建立一致性的各層級構面。資訊來源過於分散。對評估標準沒有深刻的了解。不確定什麼該被測量。設計者和使用者溝通不良。基礎IT建設不足。17個案研究歐洲地區的Nike公司對設計PMS的方案目標。發展高水準的績效構面，能讓高階管理團隊使用。設計一個系統，能量測各層級和事業單位的績效。18個案研究（續）根據Nike作業功能來設計，分為六個構面。客戶構面財務構面產品流構面人員構面流程改善構面持續性構面1920個案研究（續）計分卡分為三個層級表現高層級：(dashboard)中層級：(Theblackbox)低層級：(CPUTotal)2122個案研究（續）23個案研究（續）此系統的發展主要根據Prototyping方式，透過使用者討論出所須的資訊設計出，再根據使用者的反應修正直到滿意。構面屬性和構面字典的建立，避免員工和管理者溝通不良，導致系統功能不彰。（Table3）2425個案研究（續）系統被建立後需持續不斷的改進，例如利用不斷的實驗找出更好構面，和計分卡的呈現。26結論發展PMS須廣泛通的了解所有構面的細節。此研究也提出建立構面字典的想法，來定義各個構面屬性。使用者的迴饋是持續發展計分卡的工作。27結論發展的績效量測系統經驗可提供其他企業發參考，但並不能完成移轉。28問題與討論如果將一個新績效量測系統的引進勢必會被存在的量測系統所衝擊，如何來降低或避免衝擊。答：新的量測系統確實會被舊的量測系統所衝擊，降低或避免的方式不是完全推翻舊的系統的指標，應該可以用並行的方向來思考。29問題與討論文章對圖一的解釋語意不清，就圖一這個過程控制迴圈的解釋。答：LEVEL1是實際結果和量測目標的比較，如果不同就要盡力改善過程使其達成目標，如果做了所以的努力都不能達成則思考目標是否訂的太高，進入LEVEL2，LEVEL2再評估目標，如果真是目標訂的太高則可修正目標，大部分經理人都會在LEVEL1做最大努力，除非不得已不會進入LEVEL2。30簡報完畢！謝謝大家！