诠释绩效考核（DOC 7页）

詮釋績效考核隨著經濟的全球化和資訊時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。爲了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生産力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成爲當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：儘管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生産力），它們並不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行爲的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利於調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，並在總結績效評價不足的基礎上，於二十世紀七十年代後期提出了“績效管理”的概念。八十年代後半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成爲一個被廣泛認可的人力資源管理過程。1績效的概念Bates和Holton（1995）指出，“績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同”。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚其確切內涵。一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認爲績效是結果，另一種觀點認爲績效是行爲。Bernadin等（1995）認爲，“績效應該定義爲工作的結果，因爲這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關係最爲密切”。Kane（1996）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。不難看出，“績效是結果”的觀點認爲，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念有：職責（accountabilities），關鍵結果領域（keyresultareas），結果（results），責任、任務及事務（duties,tasksandactivities），目的（objectives），目標（goalsortargets），生産量（outputs），關鍵成功因素（criticalsuccessfactors）等等。不同的績效結果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區分。現在，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生産量的觀點提出了挑戰，普遍接受績效的行爲觀點，即“績效是行爲”。這並不是說績效的行爲定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行爲”。Campbell（1990）指出，“績效是行爲，應該與結果區分開，因爲結果會受系統因素的影響”，他在1993年給績效下的定義是，“績效是行爲的同義詞。它是人們實際的行爲表現並能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行爲，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）。績效是組織雇人來做並需做好的事情。績效不是行爲後果或結果，而是行爲本身……績效由個體控制下的與目標相關的行爲組成，不論這些行爲是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。Borman&Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認爲行爲績效包括任務績效和關係績效兩方面，其中，任務績效指所規定的行爲或與特定的工作熟練有關的行爲；關係績效指自發的行爲或與非特定的工作熟練有關的行爲。上述認爲績效不是工作成績或目標的觀點的依據是：第一，許多工作結果並不一定是個體行爲所致，可能會受與工作無關的其他影響因素影響（CardyandDobbins,1994;MurphyandClebeland,1995）；第二，員工沒有平等的完成工作的機會，而且，員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關（Murphy,1989）；第三，過份關注結果會導致忽視重要的過程和人際因素，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。我們認爲，在績效管理的具體實踐中，應採用較爲寬泛的績效概念，即包括行爲和結果兩個方面，行爲是達到績效結果的條件之一。這一觀點在Brumbrach（1988）給績效下的定義中得到很好的體現，即“績效指行爲和結果。行爲由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。（行爲）不僅僅是結果的工具，行爲本身也是結果，是爲完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，並且能與結果分開進行判斷”。這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行爲），也要考慮産出（結果）。績效包括應該做什麽和如何做兩個方面。2管理績效的必要性爲什麽要管理績效？爲什麽越來越多的企業要建立績效管理系統？我們認爲，要回答這個問題，至少應該考慮以下幾個方面：2．1績效評價的不足和績效管理的有效性自二十世紀八十年代以來，經濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson（1976）曾指出，“多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在於：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而産生挫折感，或者爲根據自己很久以前的不足作出的判斷而惱火”。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因爲，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更加績效導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關係；給員工提供表達自己的工作願望和期望的機會。2．2績效管理可以促進質量管理組織績效可以表現爲數量和質量兩個方面。近年來，質量已經成爲組織績效的一個重要方面，質量管理已經成爲人們關注的熱點。KathleenGuin(1992)指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM）。因爲，績效管理可以給管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分”。可以說，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求“質量”的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質量目標上等。2．3組織結構調整和變化後，需要採用新的管理績效的措施多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，其表現形式各種各樣，如：減少管理層次（de-layering）、減小規模（downsizing）、適應性（flexibility）、團隊工作（team-working）、高績效工作系統（highperformanceworksystems）、戰略性業務組織（strategicbusinessunits）、授權（empowering），等等。組織結構調整後，管理思想和風格也要相應地改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支援和指導，不斷提高他們的勝任特徵，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統，才能得以實現。3績效管理的過程績效管理是一系列以員工爲中心的幹預活動。績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。近兩年來，我們對績效管理進行了大量的理論和實證研究，曾先後幫助一些企業成功地建立了績效管理系統，並取得了較好的經濟和社會效益。我們認爲，有效的績效管理的核心是一系列活動的連續不斷的迴圈過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，具體包括績效計劃（performanceplanning）、管理績效(managingperformance)、績效考核(performanceappraisal)和獎勵績效(rewardingperformance)四個環節。3．1績效計劃（performanceplanning）績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望並得到員工的認可的過程。由於績效包括結果績效和行爲績效兩個部分，因此，績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及爲達到該結果所期望員工表現出來的行爲和技能，即確定工作目標（workobjectives）和發展目標（developmentobjectives）。3．1．1工作目標及其衡量標準工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的一個環節，因爲，員工只有知道了對組織或部門對自己的期望是什麽，他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。在目標設計過程中，應注意以下幾個方面：第一，個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現爲一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解過程，個人目標是部門、組織目標的細化，個人目標的實現應能促進部門或組織目標的實現。個人目標的確定應考慮組織的戰略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶的需求。第二，工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的目標並與部門主管達成一致。在過去的績效評價中，員工的目標設計往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，不管員工願不願意去做，也不關心員工能否實現，一般做法是年初上級領導爲員工設計目標，年終進行目標完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因爲這種‘強加性’和缺乏員工的全面參與，使得績效評價受到越來越多的批評。第三，所確定的目標的表述應簡潔明瞭，符合“SMART”目標原則，即：Special：工作目標是準確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到但有挑戰性的；Timed：工作目標是明確規定了最後期限和回顧日期的。第四，應確定主要目標，一般爲5-7個目標，而且，每一個目標都應賦予權重，並按重要程度進行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個目標都應有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，可根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等作爲衡量指標指標。3．1．2發展目標及其衡量標準我們知道，工作目標的實現，離不開員工的實際工作行爲表現，員工的行爲表現應該保證主要工作目標的實現。因此，在確定工作目標的同時，還應該確定和認可相應的工作行爲要求即勝任特徵（competencies）。設計目標時考慮到發展目標，這是與目前績效管理系統主張發展導向（developmentorientation）相一致的。強調發展目標既可滿足組織發展需要，也可爲員工個人贏得利益。確定勝任特徵的要求的方式就是建立該崗位元要求的勝任特徵模型（competencymodel），具體包括如下五個步驟：第一步，確定績效標準。理想的績效標準是“硬”指標，如，銷售額或利潤、獲得的專利和發表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的“硬”指標，可以採取讓上級、同事、下屬和客戶者提名的方法。第二步，選擇效標樣本，即根據已確定的績效標準，選擇優秀組和普通組，也就是達到績效標準的組和沒有達到績效標準的組。第三步，獲取效標樣本有關的勝任特徵的資料資料。收集資料的主要方法有BEI行爲事件訪談（BehavioralEventInterview，BEI）、專家小組、3600評定、問卷調查、勝任特徵模型資料庫專家系統和直接觀察。目前，採用的最主要的方法是行爲事件訪談法。第四步，分析資料資料並建立勝任特徵模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的資料進行分析，鑒別出能區分優秀者和普通者的勝任特徵。這一步具體包括假設産生、主題分析或概念形成等環節。第五步，驗證勝任特徵模型。一般可採用三種方法來驗證勝任特徵模型：（1）選取第