企业文化建设 模型【汇集4篇】

企业文化建设模型【汇集4篇】【导读引言】网友为您整理收集的“企业文化建设模型【汇集4篇】”精编多篇优质文档，以供您学习参考，希望对您有所帮助，喜欢就下载吧！企业文化诊断模型【第一篇】企业文化诊断模型企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。美国学者Denison的“Denison企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。维度一：员工参与——提升个人能力、增强认同感以及责任感1．授权——个体有管理自己工作的权力、主动性以及相应的能力。授权是建立员工对企业的主人翁意识和责任感的基础。2．团队合作——提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。3．个人能力的提升——组织为提升员工个体能力进行长期的持续的投入，目的在于保持企业的竞争力以及满足市场的需要。维度二：一致性——对有生命力的企业文化的基础——核心价值观的认同1．核心价值观——组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。2．一致性——在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见发生时，妥协和取得一致意见的频率。3．合作和配合——不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。维度三：应变能力——将组织外部环境的需求转变为行动的能力1．创新——组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变化。2．关注客户需求——组织了解客户的需要，做出相应的对策。关注客户体现了组织行为以满足客户需要为导向的程度。3．学习的组织——组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和发展新的竞争能力的机会。维度四：愿景及目标——组织发展的长远而有意义的方向1．愿景——组织有一个获得很高认同的未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂，并为企业发展指明了方向。2．战略发展目标和方向——组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。明确的战略定位清晰地表明了组织的目标，并且使每个员工明了努力的方向。3．具体目标——清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体工作。该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接与组织经营业绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的常模，因此它有相对较好的可靠性。企业文化与经营业绩的关系无庸质疑。当代中国企业越来越认识到企业文化对企业经营业绩的重要性。海尔集团、联想集团等著名企业都投入很大精力建设其独特的企业文化。但企业文化建设并不是简单意味着组织一两次文化活动、职业技能比赛，或者CIS策划。企业文化包含的内容中消研认为在Denison的“Denison企业文化模型”中进行了综合、全面的概括，为中国的企业文化研究者们提供了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。企业文化改进d模型【第二篇】企业文化的量化评估与提升——正略钧策企业文化7D评估改进模型描述字号:????|发布:2009-3-2514:37??作者:韦华伟、周丽??来源:正略均策??查看:549次罗马的建成非一日之功，企业文化的建设也是一个长期过程，需要通过一段较长的时间才能塑造理想的企业文化。并且，即使原来已经建成了适用的企业文化，如果不加以维护，该文化也可能在各种因素（比如新进的CEO、新进员工）的影响下发生一定的改变；企业经营环境的变化也可能会使得原来适用的企业文化变得不适用了。因此，有必要建立起一套企业文化评估改进系统，定期对企业文化进行评估和诊断，为企业文化的持续改进提供指导。我们正略钧策咨询公司在以往企业文化咨询经验积累和对企业文化深入研究的基础上，总结出了《正略钧策企业文化7D评估改进系统》，它包括“企业战略与企业文化的匹配度”、“企业竞争力与企业文化的支持度”、“企业品牌与企业文化的特色度”、“企业管理与企业文化理念的适用度”、“企业制度与文化的融入度”、“员工行为与文化的一致度”、“企业文化宣贯实施体系的有效度”等七个方面。（1）企业战略与企业文化的匹配度企业文化必须与企业战略相匹配，促进企业战略的实现。比如，3M公司采用的是技术领先战略，即始终坚持通过独特的技术品味、开发出色的产品来抵御竞争对手，在竞争对手开始效仿之前，从独特的产品中获取丰厚利润，在竞争对手开始效仿之后，则已开始在新开拓的市场中获取新一轮利润。这种技术领先战略使3M公司获得了巨大的成功。而这种战略的有效实施的原因之一就在于3M公司浓郁创新文化的支持。我们很难想象官僚文化或者不能有效授权、对员工不信任、不重视沟通、共享、创新和团队合作的文化能够支撑这种战略的有效实施。因此，有必要为企业找出企业文化中与战略匹配和不匹配的方面，从而为企业文化建设提供指导。为此，我们针对各种战略设计了相应的开放式问题与定量测评的题项，以及与各战略相匹配与不匹配的企业文化要素库，对企业文化对战略的匹配度进行评估。以下以××企业的差异化战略为例进行说明：※您认为哪些文化要素能够支持企业战略的实施？请从下面的文化要素中勾选相应的文化要素，并在横线处补充您所想到的其它文化要素，并对还需在多大程度进一步强化该文化要素进行评价。问卷1××企业与其差异化战略相匹配的企业文化要素评估示例（2）企业竞争力与企业文化的支持度正确的战略可以让企业获得竞争优势，但这种竞争优势有短期和长期之别。要想企业获得长期竞争优势，实现基业长青，必须重视企业核心竞争力的培养。除去从地理位置、自然资源等获得核心竞争力外，其他大部分核心竞争力的获得都需要相应的企业文化的支撑。如3M公司的核心竞争力就是产品创新能力，创新文化是对该核心竞争力的支撑；西南航空公司的核心竞争力是其服务能力，其充满团队合作、灵活性、授权、关爱员工和顾客以及幽默等特色的企业文化是对其独特服务能力的支撑。因此，我们认为，有必要从是否支持核心竞争力的角度对企业文化进行评估。具体步骤如下：首先，通过关键成功要素分析法对企业的核心竞争力进行定性分析，确定企业拥有哪些核心竞争力，或者确定在未来应该培养哪方面的核心竞争力。具体而言，即先从行业特性、行业生命周期、竞争位置、经营环境要素、企业内部发展要素等方面对企业的关键成功要素进行分析。如从行业特性出发，可以分析出航空行业的关键成功要素在于价格低和服务质量，制药行业的关键成功要素在于研发等。我们将主要的核心竞争力总结为研发能力、市场营销能力、服务能力、人力资源管理能力和成本控制能力这五大方面。其次，我们总结出对这些核心竞争力予以支撑的企业文化要素库，用以评估企业文化对企业核心竞争力的支持程度。以下是部分题项示意：※您认为要支撑您企业的核心竞争力，下列文化要素还需在多大程度得到进一步加强？您也可在横线处补充您所想到的其它相关企业文化要素，并进行相应评价。问卷2企业文化对企业核心竞争力的支持度评估指标汇总示例（3）企业品牌与企业文化的特色度除了支撑企业战略与企业的核心竞争力外，企业文化的另一个重要作用是树立企业的品牌，而有效地树立品牌，必须要求企业文化具有鲜明的特色，这样才有助于受众在心中对企业做出区分并对企业留下深刻印象。因此，有必要对企业文化的特色度进行评估。正略钧策的7D评估体系根据企业文化理念体系在多大程度上具有内涵的丰富性，在多大程度上体现企业出身、企业家个性、地域文化、员工、企业战略等的特点，来对现有企业文化的特色度进行评估，同时也通过从企业出身到企业战略这五个方面的梳理和扫描找准企业文化理想的独特定位。（4）企业管理与企业文化理念的适用度企业文化最终需要员工认可，才能有效发挥企业文化对员工行为的引导作用，从而真正成为一种有效的管理手段。然而，有的企业连愿景、使命这些必须的企业文化理念都没有，有的企业虽然有愿景、使命等企业文化理念，内容一应俱全，但它们不为广大员工所知、或者知晓率很低，还有的则因为企业愿景冗长、企业哲学过于深奥，使得员工知道但不理解，或者理解了但不认可。这些问题使得企业文化在很多国内企业中并没有发挥出应有的管理效用。因此，也有必要对企业文化建设中是否存在此类问题进行评估和调查，作为改进企业文化的依据。我们在正略钧策7D评估推进体系中，精心设计了知晓率、激励作用、导向作用等指标对企业愿景、企业使命、企业哲学、企业价值观在管理中的适用度进行了评价，以下举企业愿景评估的部分题项为例进行说明：※请根据您对以下各项陈述的同意程度在相应分数下打勾，其中：1代表“很不同意”、2代表“比较不同意”，以此类推问卷3企业愿景的适用度评估示例*注：标R处表示反向计分。除企业愿景和企业使命外，企业价值观作为企业文化理念体系的核心，更是重中之重。我们通过对企业价值观的深入研究，首次提出“企业价值观的二元结构模型”，即：企业价值观体系=面向利益相关者的价值观+特质价值观（见表1）。其中，“面向利益相关者的价值观”是指企业所持有的关于哪一方利益相关者（如顾客、股东、员工、社会）对企业更重要及其重要程度的信念体系；“特质价值观”指企业所持有的关于哪种组织和个人特质（如创新、团队合作、诚信）对企业更重要及其重要程度的信念体系。通过对企业的价值观二元结构的划分，可以更细致地把握和分析企业价值观的构成，并进一步对两类价值观的现状和理想作对比分析，尤其可以分析不同职位、不同部门、不同工龄长短在两类价值观上的差异，从而为理想价值观体系的建立提供依据。二元价值观评估体系的整体思路，请见图1，测评问卷请见问卷5。?表1企业价值观的二元结构分析示例图1二元价值观评估体系※请评价您所在企业对以下各利益相关者利益的重视程度，其中在“现状”栏填上您认为的企业对该利益相关者实际的重视程度，在“偏好”栏填上您认为的企业对该利益相关者应有的重视程度：1代表“非常不重视”、2代表“比较不重视”，以此类推。问卷4面向企业利益相关者价值观的评估示例根据以上测评结果，可以形成一张面向企业利益相关者价值观的理想与现状对比图（见图2），从图中可以鲜明地看出企业在利益相关者价值观上还存在哪些不足。如图2显示，