高级绩效管理1111

绩效管理2第五章绩效管理•第一节绩效管理系统的设计•第二节绩效管理的实施•第三节360度反馈评价•第四节绩效评估的误差及改进3员工绩效形成图（P142）能力素质员工业绩态度行为内部条件外部条件4绩效的内涵与特点•绩效的内涵：–凝结劳动——劳动成果或工作业绩–潜在劳动——劳动能力（能力和心理素质）–流动劳动——劳动过程中的表现，即态度•绩效三特点：–多因性——技能、态度、环境、机会；–多维性——从多种维度评估；–动态性——绩效随时间变化5绩效管理常见问题分析•绩效管理就是绩效评估•绩效管理是人力资源部的事•绩效评估指标没有重点•绩效评估没有依据或标准•绩效管理成为奖金分配的手段•直线主管缺乏绩效管理技能•忽视员工参与6•绩效管理为达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为•绩效考核也叫绩效评估评估者根据评估标准对被评估者的工作表现进行整体判断；是绩效管理系统的一个环节，就是给员工的工作表现打分绩效管理与绩效考核的含义7绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效评估一个完整的管理过程管理过程中的局部环节伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估员工参与并反馈的工作改进讨论上对下的评估侧重绩效改进与提高：教练侧重判断和评估：裁判关注过程，关注将来关注结果，关注过去重点是绩效改进与员工发展奖惩或人事任免业绩管理程序人事管理程序8绩效管理常见问题分析•绩效管理就是绩效评估•绩效管理是人力资源部的事•绩效评估指标没有重点•绩效评估没有依据或标准•绩效管理成为奖金分配的手段•直线主管缺乏绩效管理技能•忽视员工参与9HR和直线经理之间的矛盾与应对HR和直线经理之间的矛盾经理指南手册10传统人事考核的程序2.员工写个人总结3.经理给下属打分写评语1.人事经理给中层经理发放考核表，进行考核动员5.公司人事部门汇总、统计4.人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）11传统人事考核中直线经理的角色2.让下属写个人总结3.根据考核表给下属打分写评语（主要职责，充当裁判）1.向下传达公司年度考核办法，在部门内进行考核动员5.向对奖惩等人事决策有异议的员工进行解释、说服和安抚4.代表本部门向公司介绍本部门工作，为下属争取奖励机会12制定绩效计划绩效观察、实施和辅导绩效评估和反馈面谈绩效改进计划绩效管理循环图现代绩效管理的程序13现代绩效管理中HR的角色分工开发绩效管理系统为评估者和被评估者提供培训接受考核投诉，保存考核记录监督和评价该系统的实施参与评估结果的运用收集反馈意见，调整与修改绩效管理系统14现代绩效管理中直线经理的角色与下属共同设定绩效目标观察和记录下属的工作绩效在整个绩效期内提供绩效反馈与辅导（主要职责，充当教练和顾问，不断改进绩效）填写评分并进行反馈面谈，和下属就评估结果达成共识和下属共同制订绩效改进计划并承担应有责任参与绩效结果的运用向人力资源部提供绩效管理系统实施效果的反馈15绩效管理常见问题分析•绩效管理是人力资源部的事•绩效管理就是绩效评估•绩效评估指标没有重点•绩效评估没有依据或标准•绩效管理成为奖金分配的手段•直线主管缺乏绩效管理技能•忽视员工参与16第一节绩效管理系统的设计•一、绩效管理系统的设计–绩效管理制度的设计–绩效管理程序的设计•二、绩效管理系统与其它子系统的关系17绩效管理制度的设计•含义：是组织或实施企业绩效管理活动的准则和行为规范，以规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及绩效管理的程序、原则、方法和要求做出统一规定。•要求；从现实的生产技术组织条件和管理工作的水平出发。•一般组成：总则、主文和附则•具体内容（见教材94页）18绩效管理程序的设计•内容：–绩效管理的总流程设计，从宏观角度考虑，一般可设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段，其基本内容应保持整体性、系统性和科学性；–具体考评程序设计，系对部门绩效评估进行的设计。19二、绩效管理系统和其它子系统的关系见P9520第二节绩效管理的实施•一、目标设计–结果目标和行为目标•二、过程指导–激励、辅导、反馈•三、考评反馈–结果考评、行为评价、绩效面谈•四、激励发展–薪酬调整、培训发展•五、绩效管理的有效运行21绩效目标牵引形成合力绩效目标绩效目标的意义一、目标设计22一、目标设计•（一）企业绩效管理目标系统的设计–1.设计原则：•⑴与组织发展战略相适应；⑵形成整合的系统•⑶体现企业成功的关键点–2.目标系统的构成•⑴企业级关键绩效指标；⑵部门关键绩效指标•⑶岗位业绩考评指标–3.设计的方法•⑴平衡计分卡：财务角度；顾客角度；内部流程角度；学习与成长角度•⑵关键绩效指标法：企业关键绩效领域及企业级关键绩效指标制定；部门级关键绩效指标建立；建立岗位的绩效评估指标。23财务角度（我们如何满足股东）投资回报率；现金流量盈利率；利润客户角度（客户如何看待我们）客户满意度；市场分额用户数量；投诉及时处理率；内部流程角度（我们必须擅长什么）安全事故率；正品率；配送及时率；产品供货周期学习与成长角度（我们能否继续提高并创造价值）培训覆盖率；人才适配度；产品创新度；技术和产品储备度；远景与战略24非财务指标的作用•能帮助企业修改既定的目标或计划，保持战略执行的灵活性；因为战略目标与执行力之间存在差异；•企业文化等非财务指标能让组织成员产生强烈的集体归属感，通过精神的感召力影响组织成员的行动；•当对中层经理进行业绩评价时过多依赖财务指标，有时他们的业绩并不能得到充分体现，因为忽视了中层经理对企业员工至关重要的激励与培养。25•四个方面环环相扣，财务方面的绩效指标表明了企业战略的实施与执行对于改善企业赢利的贡献；•企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让顾客满意的产品和服务；•企业本身内部流程会影响到顾客满意度与最终的财务业绩指标，包含创新、营运和售后服务；•员工个人技能的学习与对企业的满意度都会影响到上述三个因素，因此需要从学习与成长角度来评估企业绩效。•这四个方面是相互联系而不是相互独立的，在逻辑上紧密联系，有一定的因果关系：26财务：客户：内部流程：学习与成长：员工技能过程质量过程周期按时交付率顾客满意度资本回报率因果关系：由于关注员工技能提升，会使得产品的过程质量和生产周期得到保证，由于内部流程的高效运作，从而使得产品能按时交付，提高顾客满意度和青睐度，最终在财务指标——资本回报率上得到好的反映。2728一、目标设计•（一）企业绩效管理目标系统的设计–1.设计原则：•⑴与组织发展战略相适应；⑵形成整合的系统•⑶体现企业成功的关键点–2.目标系统的构成•⑴企业级关键绩效指标；⑵部门关键绩效指标•⑶岗位业绩考评指标–3.设计的方法•⑴平衡计分卡：财务角度；顾客角度；内部流程角度；学习与成长角度•⑵关键绩效指标法：企业关键绩效领域及企业级关键绩效指标制定；部门级关键绩效指标建立；建立岗位的绩效评估指标。29（二）结果目标的设计•结果目标的含义：指员工在特定条件下必须达到的阶段性成果，强调结果——干出什么。通常可量化，为定量目标。–例子1：今年年底，将产品生产成本降低3%。–例子2：今年的销售收益达到1000万人民币。•结果目标设计的原则–自上而下，达成一致–工作目标和发展目标–及时反馈：有效监控与反馈–SMART原则和和FEW原则30绩效目标的设计程序•最高管理层确定企业的经营重点和公司总目标，并以KPI或经营计划的形式发布；•高管与部门经理进行沟通制定部门目标；•部门经理与小组组长进行沟通将部门任务分解到各小组，制定小组目标；•小组组长与员工进行沟通并达成一致，形成员工个人目标。小看板：在目标分解与传递的过程中，每一步骤都需要上下级的共同参与，而且两者角色平等。只有这样所制定的绩效目标才能得到员工的认同，也才能保证总目标的有效分解和传递，通过员工绩效目标的达成来保证企业总目标的实现。自上而下分解目标自下而上汇总业绩31（二）结果目标的设计•结果目标的含义：指员工在特定条件下必须达到的阶段性成果，强调结果——干出什么。通常可量化，为定量目标。–例子1：今年年底，将产品生产成本降低3%。–例子2：今年的销售收益达到1000万人民币。•结果目标设计的原则–自上而下，达成一致–工作目标和发展目标–及时反馈：有效监控与反馈–SMART原则和和FEW原则32SMART原则和FEW原则•SMART原则（高明原则）–S—Specific,具体明确–M—Measurable,可度量–A—Agreed，双方认可–R—Realistic,切实可行，可达到且有挑战性–T—Time-bound,有时间限制，明确规定最后期限和回顾日期•FEW原则（少数原则）–F—FocusonMainArea,集中于工作的主要方面，一般不超过6个–E—EmployJoinin,员工参与–W—WeightTrade,设置权重33SMART目标示例•新产品有一定程度的创新性•迅速找到合格人选•降低生产成本•至少具备对手产品所不具备的三种性能；至少设计出三种不同的外观款式•每个职位大概用20天左右的时间招聘到岗，而且其中只允许有两人因为绩效不好而在试用期被辞退；•产品生产成本在去年的基础上降低3%；34（三）行为目标设计•行为目标：是员工在完成结果目标的过程中，行为及工作表现必须达到的标准要求，表现为工作规范或工作标准，强调过程——如何干。通常不可量化，是定性目标。例子1：研发人员——所有产品的开发过程必须符合公司规定的产品开发流程。例子2：前台——电话铃响三下，必须接听。例子3：制药厂生产线操作工——操作规程符合GMP（药品生产质量管理规范）要求•1）行为评价的客观要求和适用范围–经常变化的环境；某些服务行业–任务小组（强调组织绩效的重要性）–处于变革中的组织；管理人员35（三）行为目标设计•2）设计依据–行为与目标相关：•任务绩效：正式界定的工作结果•关系绩效：对任务绩效有重要影响，行为决定结果，没有好的过程，很难有好的结果。–基于胜任特征的行为要求•胜任特征指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，是工作行为设计的依据。•胜任特征是通过分析表现优秀者的行为总结出来的，能引起和预测优异的绩效；36•3）行为目标设置原则–行为描述性原则：可观察、可体验–综合性原则：不划分过细–关键性原则：突出表现优异的特征–可操作性原则：等级有明确说明，易评分–定量性原则：统计简单、可比较–反馈性原则：及时得到结果•4）考评工具编制的原则–信度、效度、难度、区分度(行为导向型考评法）•5）管理人员职位通用工作行为评价问卷结构(P99)–知识能力基础：专业知识基础、学习能力、概括性思维；–管理技能：计划、指挥、质量管理、谈判、应变；–工作组织：团队建设、发展关系、影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务–个人品质：主动性、诚信、成就动机、创新意识37（四）目标设计过程•步骤一：澄清岗位职责•步骤二：沟通工作重点•步骤三：设定考评指标及标准•步骤四：与员工达成一致38步骤一：澄清岗位职责•依据：岗位说明书中明确界定的责任•办公室主任的职责：–卫生/保安；档案管理；办公用品购买；前台接待工作目标衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000RMB1年复印机/传真机维修时间不超过48小时满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万元以下；内部客户的满意率为90%1年来访者前台等候时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内；五位领导认定质量为良8月底完成39步骤二：沟通工作重点•1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划–公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？–本部门所要完成的任务是什么？–这些任务是如何与公司工作重点相联系的？–完成这些任务的困难和挑战是什么？•2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标–部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？–员工对完成部门任务的建议是什么？40•3.将内部和外部客户的需