麦肯锡--联想个人绩效考核操作说明

第1页共3页个人绩效考核操作说明从2000财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。STEP1确定工作计划1.《季度计划/考核表》填写说明1.1季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。1.2考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。1.3权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能超过10。1.4资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。1.5参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。1.6计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。2.计划制定要点首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。STEP2执行工作计划1.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。2.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。3.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。STEP3被考核人自我评价1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%1.1维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。1.2评分标准Ø5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；Ø4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；Ø3——一般：未出现背离该项要求的具体行为；Ø2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；Ø1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。对应于每一个维度，分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。第2页共3页1.3评分说明1.3.1可以打以.5结尾的分。1.3.2打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。2.在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%2.1评分标准Ø100分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；Ø80分——明显超越目标；Ø60分——达成目标并有所超越；Ø40分——基本达成目标，但有所不足；Ø20分——与目标存在明显差距；Ø0分——未进行此项工作3.撰写述职报告3.175~100分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理由。3.20~25分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于25分的工作任务进行说明，并提出改进措施。3.3工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。STEP4直接上级评价1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。2.在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%与被考核者完全相同。3.撰写上级评定3.175~100分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理由。3.20~25分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于25分的工作任务进行说明，阐述评分低于25分的原因，并提出改进建议。3.3总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。4.计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。STEP5绩效面谈1.双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。2.针对工作中的问题制定改进计划与措施。3.最终确定所有的考核得分。4.制定下一季度的工作计划。第3页共3页STEP6对考核结果进行综合评定，排序、定级1.助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分6级，各等级定义如下：ØA：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。ØA-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。ØB+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。ØB：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。ØB-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。ØC：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。2.助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应Q值等级AA-B+BB-CQ值1.11.0310.970.940.93.处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分7级，按照计算出的考核分数分配比例：等级AA-B+BB-CD人数比例10%20%40%20%10%4.处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义4.1A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。对被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。4.2D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。对于处级经理（含）以下干部和员工，从A-到C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。5.处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应Q值等级AA-B+BB-CDQ值1.21.11.0310.970.90.86.分组排序6.1部门（二级部）内处级经理和副经理合计在10人（含10人，不含由部门总经理、副总经理或助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组进行考核并按照要求的比例分布等级，不参与员工的比例分布。6.2部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过40人，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。每组人数应当在15—30之间。