黄其美-基于学科体系的绩效管理政策

基于学科体系的绩效管理政策浏阳市妇幼保健院黄其美2016.11.17学科体系建设带来的业务发展基于学科体系建设的绩效管理目标基于学科体系建设的绩效管理方法绩效成效与持续改进目录12345绩效政策辅助工具服务数量增长发展空间扩大服务品质提升学科结构全面服务链条延长0102030405CONTENTS学科体系建设带来的业务跨越式发展孕期初检门诊孕期复检门诊高危妊娠门诊孕期专家门诊妊娠高血压门诊妊娠糖尿病门诊妊娠便民门诊女婚检室男婚检室综合体检室婚前卫生咨询指导室学科结构全面眼保健门诊口腔保健门诊耳鼻喉保健门诊脑瘫康复智障康复哮喘专科孕前婚前产时：产控产房手术室高危病房孕期：初检、复检、高危妊娠、孕期营养、产前筛查与遗传咨询产后病房母婴同室NICUOICU产后康复专科儿童健康部妇女健康部青春期服务链条延长服务数量增长01孕前保健02孕期营养03产后保健04儿童早期发展05妇女内分泌服务品质提升发展空间扩大儿童保健部儿童认知心理儿童全科儿童五官儿童营养儿童康复儿童运动体质儿童内分泌专病门诊学科体系建设带来的业务发展基于学科体系建设的绩效管理目标基于学科体系建设的绩效管理方法绩效成效与持续改进目录12345绩效政策辅助工具绩效改革总体目标符合预算法规定符合卫计委“九不准”要求符合卫生行业性质专业专科专家破除收减支总量预算按量按质调动积极性符合妇幼机构学科体系建设特点学科体系建设带来的业务发展基于学科体系建设的绩效管理目标基于学科体系建设的绩效管理方法绩效成效与持续改进目录12345绩效政策辅助工具群体保健占比法个体保健工作量法配套医疗保障工作量法大部预算科室核算二级专科分配绩效核算基本单元一个核心：以大部为核心三个队列：群体保健、个体保健、配套医疗保障三个主干：预算、分配、考核六个步骤：计划、预算、一级分配考核、奖罚、二级分配“1336”模式绩效管理基本模式薪酬预算绩效分配绩效考核绩效管理基本主干基础载体保障实施医院战略目标绩效管理考核结果应用合理二级分配制定目标计划科学一级分配全面规范考核基本要求关键环节持续动力效果保障工作核心我院目前绩效管理模型——六大步骤根本目的全面薪酬预算沟通沟通沟通沟通1、制定目标计划——根本目的医院目标大部目标科室目标员工目标医院目标（战略目标）：孕产妇死亡率≤14/10万5岁以下儿童死亡率≤7‰婴儿死亡率≤5‰年门诊人次45万年住院人次3.8万年业务收入2.2亿年分娩量1万……大部目标年门诊人次年住院人次年业务收入年二级专科发展规模……科室目标医院目标任务一定要与分配相结合，目标要随科室预算绩效奖金落地到科室。目标设定要素：科室近两年历史增长水平科室技术难度、风险程度、劳动强度、在辖区影响力等历史奖金水平调整因素科室床位、项目、设备等变化因素员工目标科室根据科室目标分解、设定员工个人目标结构目的内容方法薪酬预算2、全面薪酬预算——基本要求薪酬预算结构预算总薪酬预算考核部分薪酬绩效奖金其他绩效单项奖预算非考核部分薪酬基本工资福利、五险一金等预算目的管控医院总收支管控科室总收支管控队列薪酬比例、固定与可变薪酬比例预算内容收入支出成本收支结余人员经费服务数量次均费用药品支出耗材支出医保基金总额宏观接近法即预算控制。预算全年总体业绩，确定薪酬总额，按一定比例分配到各大部、各科室。微观接近法管理者预测员工平均的薪酬水平，从而得到整个医院的薪酬预算。预算方法我院情况按调整后的大部占比、科室占比预算科室绩效奖金额以历史为依据，只做加法初步定岗定编按上年绩效奖金占比增加1个点定今年绩效总额（20%→21%)需完成既定目标任务原则上：有预算不超支、没有预算不开支。特殊因素：政策因素、战略发展因素——增加预算。3、科学一级分配——关键环节服务人次法主要分配方法以预算为核心的分配方法病种因子法工作量法标准化工作量法标准化工作量法的实质设定一个常用诊疗行为作为一个标准的工作量指标，其内容涵盖完成该项目所需的合理诊断与治疗项目，将其收费标准设定为该标准化工作量的费用标准，将其他不同服务项目与该工作量指标比照，并以此为基础核定科室绩效工资额度。第一步第二步第三步第四步最后确定医院标准化工作量和费用标准确定科室工作量标准和费用标准确定科室工作量绩效奖金点值确定医院标化工作量绩效奖金点值核算科室应发绩效奖金标准化工作量绩效分配实施步骤第一步：确定医院标准化工作量和费用标准根据实际情况，确定我院个体保健与医疗保障部分的标准化工作量为一个门诊诊疗人次，内容包含按医疗常规、按合理检查、合理用药、合理治疗、保证疗效的要求所完成的所有项目，如：挂号、体格检查、辅助检查、治疗等。辅助检查科室确定三大常规加白带常规为一个标准化工作量，对应的费用标准为56元。第二步：确定医院标准化工作量绩效奖金点值根据医院预算目标而得，确定后为全院标准化工作量绩效奖金点值，各科工作量绩效奖金点值与其比照。根据科室具体情况确定各科的工作量标准，每个科室可以根据情况确定1-3个，不宜过多。如：普通病房确定住院床日为工作量标准，内容包含床位费、诊查费、护理费、治疗费等，费用标准各科不同。妇科门诊可以增加人流手术为工作量标准；儿童保健科可以增加康复人次为工作量标准；功能科确定腹部B超为科室工作量标准；第三步：确定科室工作量标准和费用标准第四步：确定院科两级点值比照倍数根据科室预算目标与工作量标准而得，确定后为该科工作量标准绩效奖金点值，核算奖金时与医院标准化工作量绩效奖金点值比照后得出点值倍数。各科工作量标准绩效奖金点值与点值倍数不同。第五步：核算科室应发绩效奖金核算公式：科室月度工作量×科室工作量对应医院标准化工作量绩效奖金点值倍数×医院标准化工作量绩效奖金点值全面薪酬预算特殊情况酌情调整平衡计分卡法综合目标管理考核法岗位数量法关键业绩指标法岗位描述法360度考核法行为锚定法RBRVS法服务人次法4、全面规范考核——工作核心考核体系建立步骤收集目标关键因素将关键因素转化为可考核指标关键因素相关性分析确定各科考核指标确定权重确定评分划等标准根据我院人均效率偏低的现状，将财务指标中的“人均效率”与“收支比率”共15分作为特别考核指标，四个维度的其他指标作为一般指标。各科室绩效考核标准绩效考核实施方案强调：每一个考核指标代表着医院管理的方向！如：二级专科流程、转介、随诊的考核12用于工作评价：科室年终总结科室主任划等依据科室评先评优依据员工培训、晋级依据业务流程优化依据单维度优秀项目评选依据3用于管理改进：每月发布绩效管理通报每季召开运营分析会促进持续改进用于奖金分配：应发奖金×考核得分也可划等设置5、考核结果应用——效果保障考核划等、结果应用——业务科室指标分值分配应用特别考核指标15分一般考核指标85分总考核划等指标内容收入成本率8分每职工人均效率7分四个维度中除两个特别考核指标外的其他所有指标A类：≧90分B类：80-89分C类：70-79分D类：≤69分年终做评先评优等依据分配原则≧13.5分不扣绩效奖金13.4分，每降低0.1分扣除科室绩效奖金的0.1%A类：≧76分不扣绩效奖金B类：66-75分扣除科室1%的绩效奖金C类：56-65分扣除科室2%的绩效奖金D类：≤55分扣除科室3%的绩效奖金考核划等、结果应用——行政后勤职能科室A类：≧90分不扣绩效奖金B类：80-89分扣除科室1%的绩效奖金C类：70-79分扣除科室2%的绩效奖金D类：≤69分扣除科室3%的绩效奖金医院绩效管理方案6、合理二级分配——持续动力核心原则：1、60%以上按工作数量、工作质量、工作难度分配，40%以内按出勤、职称等分配。2、以二级专科为基本单元进行二级分配。第一步核算科室总奖金第二步提取科室负责人奖金、二级专科负责人岗位绩效、转介劳务绩效、回访劳务绩效、扣罚绩效第三步剩余按二级专科工作量分值分配到二级专科各岗位二级分配基本思路——以二级专科为单元举例：产后康复专科共10个项目：乳腺疏通2分子宫复旧2分疤痕修复2分形体恢复2分腹部外敷中药1分盆底筛查2分盆底治疗2分护士每增加腹直肌分离一疗程4分护士每增加盆地治疗一疗程4分医师每接诊标准化人次1次1.5分举例：儿保科二级分配专科内分值核算流程：1、按岗位进行分类，如可分成医生、护理、治疗师、教师等类别2、根据各岗位预算2015年奖金，原则上承旧，个别微调，如将手工为主的治疗室、针灸按摩室调高，仪器为主的理疗室调低，工作量不饱和的游泳室、情景训练调低等。3、各岗位根据2014年工作量及医院目标制定2015年工作量目标任务4、根据2014年各岗位工作量按收费项目归类并统计次数（即工作量）5、按2014年奖金配比各项目工作量设定分值（以技术难度、劳动强度等为参照）6、核算各岗位奖金妇幼保健机构学科体系建设下的绩效特点群体保健AB角绩效转介绩效二级专科转介管理措施：定制度定流程严督查严奖罚中心办中心办医务科绩效办•全院转介管理流程•婚检转介管理流程特殊绩效——A角70-80%B角20-30%100%婚检中心奖励性转介绩效体检中心分配性转介绩效大部间奖励性转介绩效大部内二级专科间分配性转介绩效二级专科诊疗与出院人次奖励绩效高难度技术奖励绩效大部内配合绩效功能科特殊绩效中医绩效AB角绩效工作量核算模式……学科体系建设带来的业务发展基于学科体系建设的绩效管理目标基于学科体系建设的绩效管理方法绩效成效与持续改进目录12345绩效政策辅助工具职能述职会运营分析会平衡计分卡关键因素相关性分析战略地图绩效政策工具财务优质社会满意业务量增长成本控制医院目标提高满意度降低投诉率顾客满意技术：业务能力管理：行风建设依法执业信息管理应急管理服务：服务态度服务环境服务设施费用标准服务流程提供安全优质服务质量：医疗质量护理质量院感质量学习成长加强人才队伍建设提升科教科研能力战略地图要素科室产科门诊产科病房产房妇科妇科门诊内科外科手术室……学习nnnnnnnnN科研nnnnnnnnn医疗nnnnnnnnn护理nnnnnnnnn成本nnnnnnnnn……科室关键因素相关性分析—矩阵法平衡计分卡四个维度滚动，动态维持整个球体平衡。全院分析大部分析科室分析二级专科分析中心化建设办公室部长或副部长科室主任专科负责人•内因•外因•定性•定量•资源•正面•反面•绝对值•变动率•预算完成率现状问题原因措施分析路径分析层级分析内容：平衡计分卡四维度运营分析会学科体系建设带来的业务发展基于学科体系建设的绩效管理目标基于学科体系建设的绩效管理方法绩效成效与持续改进目录12345绩效政策辅助工具1、全院积极性明显增高2、科室运营理念明显增强3、大部内部管理更加紧密4、全院服务数量明显增多5、全院服务质量显著提升6、二级专科管理更加规范7、流程转介随诊更加到位8、学科体系建设持续深化绩效管理成效：9/15/2019602015年1季度-2016年1季度妇女保健专科业务收入对照图123精细化核算向精细化管理转变以科为单元核算向以专科为单元核算转变标准化工作量法向工作量法转变群体保健由占比法向工作量法转变4下一步方向结语指挥棒风向标硬指标妇幼保健机构学科体系建设是机构发展的必然之路！妇幼保健机构绩效管理是推动学科建设的有力保障！绩效管理谢谢大家