7--青岛人才卓越绩效管理培训(BSC为核心)—太和顾问201

2014年4月战略执行与卓越绩效管理——绩效管理咨询实践分享青岛人力资源协会绩效管理研讨研讨主题为什么进行绩效管理如何管理和提升绩效什么是绩效管理绩效管理实施建议正确认识绩效管理，重塑绩效管理理念了解绩效管理的实践和现状我们如何做——角色定位，难点问题解决课程目标议题一：什么是绩效管理？咨询观点分享绩效管理认知执行对企业的成功有倍数级影响一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果+–=f(Q(战略)xQ(执行))商业成功咨询观点分享：每一个营利组织的成功均来自一个简单的函数方程式咨询观点之一：战略执行咨询和企业实践表明，对于大多数快速发展的、上觃模的中国企业来讱，面对激烈的市场竞争环境和日益复杂的组织运营体系，战略执行成为战略目标落实的最大挑战，成为企业家最为关注的企业管理问题•战略执行连续三年得分第一，被企业视为最重要的焦点管理话题。•市场趋势的判断与分析得分紧随其后，因为它直接关系到企业战略制定的质量。•产品/服务创新再度被列入前三甲，说明企业高层越来越注重产品和服务的创新。120家公司调研结果影响战略执行力的四大机制组织（保障）1人才（关键）2流程（基础）3文化（灵魂）4我们怎么做？我们是否有合适的人才做？是否能形成合力做？咨询观点之二：价值创造利润与发展（股东获取价值）企业满足员工金钱和非金钱需求为员工创造价值降低机会成本经营流程和行为的标准导致卓越的努力和经营成果员工愿意并且能够更快更好地完成工作目标将管理转化为价值服务水平提高以降低成本为目标付费意愿增强以低成本确立价格基础高价值服务（低成本/高质量）满足顾客需求（为顾客创造价值）得到/重新得到好口碑/树立品牌形象特定成本下的适当收入价值创造与转化循环?管理体系建设和管理水平跟不上组织和业务发展要求人才培育和人才素质不适应业务发展要求企业价值创造的差距在哪里——效率与效益，管理与人才职能被视为障碍被视为机遇中国全球中国全球直线经理管理下属员工的能力42%54%25%36%人力资源管理的技能/能力54%53%27%56%人力资源价值的业务理解44%46%67%48%直线经理的态度15%39%15%24%技术19%29%42%40%业务领导19%29%23%40%人力资源领导29%27%48%48%人力资源组织形式25%24%13%25%能否获得必要的技能6%23%6%19%国家/文化的差异性13%19%2%14%法规性制约15%19%4%10%劳动力多样化4%16%6%16%能否获得当地市场的解决方案15%16%19%18%咨询观点之三：人力资源价值资料来源：《全球人力资源转型研究》管理者职责管理者角色定位——大人力资源管理理念•Barrier1管事一心只在工作上不关心员工的情绪经理是老板经理发号施令全部精力在做事负责事物的好坏技能单一只管用人无权力解聘员工自己动手干无权组建团队•Barrier2管人经理依靠凝聚力管理经理是良师益友管理员工绩效进行日常业绩辅导对考核结果进行反馈员工绩效改进建议负责员工的培养负责招聘优秀人才解聘不符合要求员工依靠员工干自己挑选团队+各级管理者是首要的人力资源管理者组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理沟通技能激励技能领导技能团队管理绩效管理管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者+团队管理者议题一：什么是绩效管理？咨询观点分享绩效管理认知最终的关键问题是绩效的问题如何确保在战略执行中的战略沟通、战略聚焦、组织协同，使公司目标与每个员工的绩效相关联愿景企业将会如何发展？使命企业为什么存在？价值观企业的核心价值理念？行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标激励员工达到怎样的目标?战略如何实现企业的发展目标？平衡计分卡战略沟通、战略聚焦、组织协同战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的内部运作卓越的绩效TranslatetheStrategytoOperationalTerms将战略转变为可操作的层面Link&AligntheOrganizationAroundItsStrategy将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.MakeStrategyEveryone’sJob将战略变成每个人的任务MakeStrategyaContinualProcess将战略变成一个持续性流程?绩效管理的难点与解决思路各部门考核宽严标准不一，影响考核结果的公正性4考核指标过多，抓不住重点，绩效“稀释”5考核过程和考核结果缺乏绩效辅导和有效沟通6绩效目标和绩效标准确定不合理,考核难以操作3考核结果缺乏有效运用和绩效改进措施．．．7绩效目标缺乏横向协同，各部门各自为战2绩效目标缺乏战略导向，形成“两张皮”现状，流于形式1公司战略目标的层层分解，实现公司、部门、岗位绩效捆绑绩效目标的横向协同检验矩阵从战略和职责分解指标，量化细化考核标准在公司层面上统一考核的标准抓住重点和薄弱环节，系统设计，缺什么考什么制定沟通反馈制度绩效改进计划存在问题解决思路企业绩效管理系统由各个维度组成公司层面绩效管理部门层面层面绩效组织绩效管理个人绩效管理企业绩效管理对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的商业结果(process/benefit)公司经营目标部门业务及管理目标科室线组业务及管理目标员工个人工作目标公司经营计划部门工作计划科室工作计划个人工作计划执行及效果执行及效果执行及效果执行及效果计划：效率结果：效益企业的日常管理行为绩效管理管什么？绩效=过程+结果对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所作的贡献，通过员工的意愿和能力来实现，以岗位工作的效率与效果来体现！Effectivity/efficiency工作能力工作业绩工作态度外部环境内部环境能力问题解决能力执行能力品质管理能力监督指挥能力领导能力沟通能力适应能力发展部属意愿目标导向自我肯定组织承诺积极行动力了解组织价值观倾向专业（ＩＱ）人际（ＥQ）动机信心绩效管理管什么？绩效=能力X意愿CASE：绩效管理访谈实录对王刚的想法和做法,如何评价?绩效管理的认识误区绩效管理不是什么，是什么？•简单的任务管理•评价表•寻找员工的错处，记黑帐•人力资源部的工作•迫使员工更好或更努力工作的棍棒•只在绩效低下时使用•填表、交表工作•绩效考核•管理者日常管理的一部分，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，不是人力资源部的专利•帮助员工提高绩效•是各级管理者的一项重要工作•持续不断的沟通过程•是一个循环过程，该过程不仅关注绩效的结果，更强调目标、辅导、评价和反馈——达成结果的过程。•绩效结果在与员工绩效面谈的基础上达成绩效管理PerformanceManagement•绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程；•绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。12必须强调绩效管理的循环过程，而不仅仅是绩效考核1、月度考核2、季度年考核3、年度考核绩效考核人力资源部组织各部门实施被评价人沟通确认反馈改进1、指导反馈2、结果运用3、确定个人发展目标4、明确个人改进方向绩效辅导1、日常监督与提醒2、指导与沟通3、考核信息记录绩效计划/目标1、明确岗位职责2、确定岗位目标3、制定个人工作目标绩效考核管理过程的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评估绩效管理一个完整的管理过程侧重于沟通与绩效提高伴随管理活动全过程事先的沟通与承诺一、绩效计划：主管与员工就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；如何衡量绩效（具体可操作）；确定影响绩效的障碍并将其克服。在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录公司大约用一个季度的时间，公司的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。二、持续不断的绩效沟通。沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，公司强调全年的沟通和全通道的沟通。三、事实的收集、观察和记录。为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。书面记录四、绩效评估会议。公司的绩效评估会议是非常讱究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。（1个小时/30分钟）五、绩效诊断和提高。主要包括以下四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效丌只是员工的责仸；应该丌断进行。CASE：某著名外资通信公司的绩效管理•团队绩效；员工的培育；下属工作的清晰程度议题二：如何管理和提升绩效？绩效考核方法目标分解与绩效指标设计绩效管理职责考核结果应用•中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标正确地做事—绩效考核的类型和方法ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法绩效管理工具之一：ＫＰＩ（KeyPerformanceIndication)KeyPerformanceindication每个岗位的KPI指标3～5个遵循８０：２０原则了解工作业绩的重点方面有力推动公司战略的执行集中精力于最大驱动力的影响因素KPI指标之“关键”的含义KPI的选择是动态的、有目的和针对性的公司发展战略部门和岗位主要职责工作中的短板KPI绩效管理工具之二：平衡记分卡（BlanceScoreCard)KaplanNorton•《财富》500强企业中的60%运用了平衡计分卡•世界300强银行中70%应用平衡计分卡―实施平衡计分卡”1993年9月―运用平衡计分卡作为战略管理体系”1996年2月―运用战略地图描绘战略”2000年9月―评估战略准备度”2004年2月―战略管理办公室”2005年9月哈佛商业评论发表文章:―平衡计分卡—运用指标驱动绩效”1992年2月19921993199419951996199719981999200020012002200320042005200620072008国际认可的著作:《平衡计分卡》(1996)-评估战略《战略中心型组织》(2000)–管理战略《战略地图》(2003)-沟通战略《组织协同》(2006)-围绕战略协同组织《平衡计分卡战略实践》(2008)-形成战略管理闭环描述战略与衡量战略，形成公司级战略地图描述战略如果你无法描述，那你就无法衡量—卡普兰/诺顿《战略地图》衡量战略如果你无法衡量，那你就无法管理—卡普兰/诺顿《战略地图》增加股东价值增长战略增加来自对私业务的收入减少对净收入利息的依靠生产力战略降低坏账率降低储蓄和资产（管理）成本在理财服务方面提高客户的信心增加每个客户购买产品/服务的种类财务客户增加和保留高价值和高潜力目标客户“向客户提供最好的整体服务方案”“创新”“客户关系”“营销”“营运”及时提供合适的理财服务提供个性化的产品服务交叉销售内部流程无形资产整合把平衡计分卡作为战略执行工具来实施组织准备吸引和保留核心员工人力资产维护客户数据库IT资产学习与成长提高在对私业务的品牌知名度投入新的产品和服务发展战略伙伴开发新产品提高对目标客户服务的质量建立客户管理流程对客户进行细分，发现新的业务机会加强客户经理的能力使业务运作的效率最大化营造客户第一的文化增加来自核心客户的收入BSC的逻辑关系财务财务角度目标衡量指标目标值行动方案―为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?‖收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值行动方案―为达到我们的财务