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董事长在2022年度集团公司工作总结范文会议上的讲话稿范例【导语】网友为您精心整理收集的“董事长在2022年度集团公司工作总结范文会议上的讲话稿范例”精品文档,供您参考阅读,希望对您有所帮助!喜欢就下载吧。上半年的回顾和复盘数字总体满意,但不令人兴奋上半年我们的销售增长**%,利润略有增长,销售和利润都达到了预算。为什么说总体满意呢?这个数据是在特别的环境,特别的2022年上半年产生的。很多人说上半年活下来就很好,疫情的影响加上环境的影响,国际的、国内的这个大背景下,整个集团取得这个成绩,我觉得是了不起的,在这里,我们掌声感谢一下。那么,为什么说不兴奋呢?第一是,我们整体的盈利能力,我们的毛利率、净利润还有很大增长空间;第二是,我们企业之间发展得不那么平衡,有的企业很快,有的没那么快;第三是,我们提出了“**提增计划”,我感觉发生的变化只有少数企业比较明显,多数企业还没有实质性的变化,可能思想上有一些想法,但是在行动上还比较缓慢,在结果上还没得到体现。工作成绩显著,令人振奋,令人鼓舞尽管数据上不那么令人兴奋,但是今年上半年整个集团的工作成绩是显著的,我们聚焦在几件大事,完成得比较好。第一件大事是****项目。**成功在香港上市,这是在国际的资本市场环境非常恶劣的情况之下,我们成功上市,融资量排在第二位,股价一直稳定攀升,资本市场给予高度的评价,我们把一个不可能的事情做的可能,体现了**的精神。确实,**这个项目能做成体现了团队上下一心,这种精神,是一件事、一群人、一起拼、一定赢!这种精神,就是没有什么不可能的精神;这种精神,就是做最坏的打算,做最好的努力!**项目的成功,也发挥了*种力量的作用。第一是他人的力量。我们处在资源流动的时代,我们不能完全靠自己,要发现别人的力量,借助他们的力量;第二是专注的力量。那段时间,从集团到**,我们就专注在这件事,集中力量办大事;第三是文化的力量。在资本市场,我们在外面和人家交流的时候,给人家的感觉我们是靠谱的企业,我们是有意义的模式,我们是有能力的团队;第四是团队的力量。这件事情、这么大的项目对团队来说是一个考验,**团队经受住了考验。无论是前面的工作还是后来对券商的配合,到最后的发行,我们的团队体现了一种力量;第五是行动的力量。说实话,才开始压力巨大,包括我在内,这是一种无形的压力。但是后来我们出去跑了,上海、北京跑一圈下来后,一下子就感觉压力小了。第二件大事是**的变形金刚项目。刚和我谈变形金刚项目的时候,尽管我是支持的,但是内心是不踏实的。涉及到基层门店的组织变革,面广量大,那么多的店长职能要调整,那么多员工的职能要改变。我做企业有这么多年了,最难做的事情就是关于人的事情,这件事情我觉得**做得非常了不起,不仅是降低了成本,更重要的是什么?更重要的是通过组织变革,更多地增加了服务的意识、增加了经营意识、增加了顾客的意识,提高了效率,让组织更加灵活,就是我们需要的变形金刚组织。就像搭积木一样,各种形状都能搭出来,组织确实是柔性的、敏捷的,没有以用户为核心的思想,我们是应对不了新的市场、新的变化的。我相信经过这样的变革,对**的未来发展,不只是这一两年,是有战略意义的!第三件大事是集团实施了“**提增计划”。刚刚**讲了很多,为什么我们要把它上升到,是政治运动,文化运动?核心并不是简单地提毛利、降成本。而是通过这个手段,来增强我们经营能力,来转变我们原来简单的卖货、简单的渠道的思路,来去掉零售商、批发商、渠道商的标签,做成一个有价值的顶天立地,上要捅破天,下面轧到地,真正形成全链路、全域的供应链网络,这是企业要转型的方向。毛利率的提升,必须要有强大的供应链,必须要在供应链中有话语权。除了这几件大事,我们的整个上半年,在创新和转型的变革中,还有一些亮点和突破,这是令人鼓舞的。第一个亮点是总部自营的比重增加明显,非常了不起。第二个亮点是**在自有品牌上有很大的进步。自有品牌是我们的方向,不仅仅是**,整个五星控股,未来的十年,如果没有几个产品品牌的话,这就是我们的悲哀,就说明我们没有远见,就说明我们不会做生意,就说明我们没有发现这个趋势。我说过,**这两个产销一体化的企业市值,他们如果还是简单地卖货、简单地做环节、简单地做渠道、简单地做终端,可能不可能有那么高的水平。第三个亮点在好享家在好橙工和橙智云上都有进步。这两个新业务迅速崛起,方向是找到了,但有几点强调一下。一是要有好的理念,在低碳的环境下,围绕楼宇的节能和家庭减排;二是定位,我们的定位是技术驱动的智能楼宇和绿色楼宇,而不是一个设备的销售和产品的销售,是通过技术做到减少碳排放量多少;三是聚焦,要做出样本出来,做几个楼宇出来,做几个产业园出来,做几个学校,做几个工厂,这是好享家要聚焦的。供应链是我们擅长的,那么就从供应链为入口,在某一个行业中做出标杆,大家朝着这个方向去努力。第四个亮点是阿格拉等几个成长型企业培育了新的增长曲线。阿格拉把自营业务成立新的公司,在小家电的方向上,从代理走向平台集采再走向工厂定制。比如星智慧,现在找到了一点感觉,尝试创造品牌,我们需要构建这样的能力,我们要做这样的转型。原来我们简单卖货,现在我们开始转型,要运作品牌、打造品牌、创造品牌,这就是我们的方向。第五个重要的亮点就是集团的投资。在危机中也好,灾难也好,变化也好,星纳赫团队经受住了考验。我们调整了赛道布局,现在向科技赛道进军。调整很快,投资就是要快,投资就是考验快速的反应能力。投资不能有边际,当然我们也要有自己的根据地。我们快速布局新能源,我们的布局很果断,而且重仓。我们以往投的很多都是明星项目,体现了我们这个团队的专业能力。尽管我们团队很多都在外地,但是他们都在研究,未来投资就靠专业的分析、研究、判断能力。短短几年,星纳赫的能力在行业中反响很大,体现了我们用产业做投资的不一样的地方。数字和成绩的背后,看到了力量、看到了希望上半年,我们遇到前所未有的挑战和困难,有人当做危机,有人当做灾难,甚至是生死考验。从这个意义上来说,我认为我们的团队经受住了考验——不管是我们应对困难迎难而上的勇气,还是我们顺应市场变化的反应速度,以及我们战胜困难、解决问题的能力,还是我们在成绩面前不骄不躁、居安思危、不断反思、不断创新、始终变革的作风。这对于五星控股来说,这就是一种氛围、习惯、文化和力量。我们在这么大的困难面前都取得了这么好的成绩,虽然未来要面临的困难仍然多,但以我们团队的能力、勇气、毅力、斗志、激情和能力,我相信我们有能力应对。讲到这儿,上半年所取得的这些成就,我想再次用掌声表示祝贺,感谢大家!以上部分是,上半年我觉得还要有反思,深刻的反思。第一,我们的用户。我们在用户上花的时间、做的工作、链接程度、用户对我们的信任、我们给用户带来的价值等方面都值得反思。不论是**、**还是好享家,我希望不要忘记最根本的东西:商业的本质是创造顾客,顾客就是我们的核心。所以我们要反思,我们究竟在顾客上研究了多少、奉献了多少、互动了多少?是不是真正了解用户的痛点和问题,是不是真正解决了顾客的问题?第二,我们的合作伙伴。这个年代做企业和以前不一样,以往的企业更多依靠内部生产要素,而现在企业更多靠外部资源来发展自身。我们要反思的是我们的开放程度、思想、人脉关系、社会资源、行业资源、生态布局究竟怎样。丛林法则非常简单,就是大树的身边要有灌木、小草、小树,没有其他植物的话大树也长不起来,因为没有生态。第三,扬长避短不够。我们有很多优势,我们有很多不足,在供应链上的布局我们还是要加快、加快、再加快。我们要学习京东,京东在供应链上做得比较早,现在做到了原都是自我供给、打通、控制了全链路,从别人的表现上,我们有很多要反思的角度。下一阶段的发展方向和目标一年只有两次大会,借今天会议的机会,我想谈谈未来的方向和目标——高质量、高价值、高成长、可持续,三高一持续,这就是方向,这也是战略目标。何为高质量?高质量是,放弃简单的规模增长的思维。过去十几年以来我们要增长、要规模,但是进入新的发展阶段,我们不要简单增长,而是要有质量的增长。高质量意味着我们要防范风险,尤其是现在充满不确定的环境下,要求我们效益优先和利益优先。高质量的体现就是要有毛利率的增长、利润的增长,衡量的标准就是利润,能不能赚钱。除了毛利和利润外,还要有两个标准,一个是正向现金流,一个是净资产回报率(ROE)。何为高价值?高价值,站在商业逻辑的角度就是,企业能不能给顾客创造价值,能不能给行业带来贡献,有没有社会意义。而衡量一个企业高价值的标准,就是资本市场是不是给你高估值,没有高估值就是对你不认可。就好比,好橙工要朝着社会意义上发展,节能减排、双碳,这就是意义,这就是高价值。如果还是简单的设备供应链,这个就不精彩了,你要知道这是你的方向,这是你的定位!何为高成长?高成长是我们的进化能力能不能赶上时代的步伐,我们的团队、个人能不能适应进化的速度?现在一些大企业也倒下了,大象倒下之后还有余温,复盘反思以后发现原因是,企业家、创始团队进化的速度不够快,思想没有与时共进,人到了半山腰,思想还在山脚下,企业尽管已经发展到一定程度了但思想还很落后。什么是可持续?可持续是我们任何一个企业要有核心竞争能力。是体现在商品的差异化呢?还是独特的优势呢?我们必须有自己的系统和体系。我现在担心的就是我们跑得很快,但是没有可持续、没有完整的体系、没有基础设施、没有自己的数字化,这是不可持续的。所以我想把高质量、高价值、高成长、可持续作为集团、企业下一阶段的战略目标,为什么要在这个时候提呢?第一,是我们所处的环境决定的,我们面临的经营环境比以往任何时候都要复杂。现在的环境,无论是地缘政治也好,政策调控也好,疫情变化也好,都带来了许多不确定因素,我们经营环境比以往任何时候都要非常复杂,所以经营环境的改变,我们的经营方式也要随之变化。从这个意义上来讲,这时候我们更加要强调质量优先,效益优先的发展战略。第二,是我们所处的时代决定的,我们完全进入了数字经济时代。发明蒸汽火车的把驾马车的人的生意抢走了,我们再也回不到马车时代,现在也一样,我们再也回不到以前的时代了。如果说,互联网是高速公路,大数据、云计算,就像高速公路上车和材料,再加上人工智能,就相当于各种生产设备,此外还有区块链技术、互联网和数字经济。所以在如今的环境中,如果我们还像以前那样做事,那是会很危险的,所以我们提出要高质量、高价值,这是时代决定的。第三,是我们企业发展阶段决定的,我们进入了新的发展阶段。我们二次创业*2年了,我们的创业和融资赶上了好的市场环境。现在的一级市场融资难,二级市场不听故事,只看数字,有利润、有增长的才是好企业。在这个情况之下,我们的思路、思维方式发生了大的变化,我们就是要朝着高质量的方向去发展,就是要创造利润、创造价值。怎么去实现高增长、高质量?今天没有时间详谈,这也不是我能讲得清楚的。我希望我们每个企业、每个团队回去自己思考,究竟怎么实现,这是未来几年都要做的事。但是,在这里我举例子来说。比如说高质量需要考核财务指标,如果我们目标是要降低负债率,防范风险,就要把正向现金流作为核心指标,要把现金流放在很重要的位置。对于上市公司来说,净资产回报率很重要,投的钱创造了多少价值?这可能是我们要去关注的高质量。我觉得我们要采取的具体的行动是什么呢?我也有两点。第一个行动,要像防疫一样,对亏损的业务单元施行动态清零。除了创新的业务部门,只要是亏损的,所有的企业、所有的部门包括所有的门店全部实施动态清零,尽管可能不一定全部实现,但是这个方法很有效。态度不好、重视不够的先给予警告,控制不力而出现问题的,对不起!不换思想就换人,干不好,松位置、摘帽子,这个方法很灵。所以我们高质量发展,首先从动态清零亏损企业、部门、单元开始做起。为什么我要讲颗粒度,就是要看多少门店是有亏损的,这是可以核算的,亏损的我们先动人,看看改不改,绝对有效!什么叫好的运营?运营就是每一个单元都挣钱,打胜仗是最好的,打胜仗是往前看,不要看眼前的困难,大家都跑起来!第二个行动,要像脱贫攻坚一样,对低毛利、低效益的企业和个
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