[人才管理典范特刊]交通行业-航空、物流、外运名企合辑

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ϧᅪڣ᝺˗ڎܱᤂᐧ͋దᬍНՃ᫝ᝅ⪒㗹ᮜ̸⮱ノ⤳ϧঅ㘪߈ࡴ㏔CONTENTS目录ϧ᝺ノ⤳ڥ㠰Ю͇➦ܷPublishedbyProducedbyChiefEditorEditorArtDirector主办机构出品人主编编辑美术指导北森一体化人才管理云平台纪伟国王朝晖高燕陈楠郑倩婷徐梦李鑫磊姌杨静张雅然声明：本刊物为北森公司内部刊物，北森公司保留对本刊的一切权利。任何机构、个人如欲转载、摘编本刊文章、图片，请与本刊联系。高鸽翔宇孕育未来——华夏航空战略后备人才发展项目01ы۵঒ࣲӁਸѣЏࣔ⣚঴ኄర倅卪㔁Ⴔ
ႂ㗟᱗ᲒÿÿӨܮᓈቇᝅ⪒ऻิϧ᝺ࣾᆂ䶦ⰛܹษᓈቇὉ䒙ಸᬣ᱌⮱ϧ᝺Ⰵ◦Ჱᐧڕ⤰ϧ᝺ᝅ⪒ጰᅭ

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ϧᅪڣ᝺˗ڎܱᤂᐧ͋దᬍНՃ᫝ᝅ⪒㗹ᮜ̸⮱ノ⤳ϧঅ㘪߈ࡴ㏔天津航空：转型时期的人才盘点构建全球人才战略布局海航集团ITP国际化人才引进项目德邦物流：物畅其流人尽其才中国外运股份有限公司新战略背景下的管理人员能力升级06101519̡੦ኮေЧᔵ͍ˊྲѯϑ䕇➖≮㵹͇华夏航空是中国第一家专门从事支线航空客货运输的航空公司。企业急速发展的同时，对人才的数量和质量都提出了很大的挑战。为了解决这个困境，该公司启动了“高鸽翔宇”人才评估发展项目，并搭建企业内部的人才梯队。该项目的几个特点如下：人才管理工作紧扣公司经营发展目标和战略，并聚焦到队伍优化、数量补充、培养加强上；很好地将“能力技术、评估技术、发展技术”运用在公司的人才管理过程中，形成了属于该公司自己的人才发展战略——挖掘、培养和留住高潜人才；很好地将评估结果进行落地，从个人层面的《一岗一备SP计划》到组织层面的领导力研修班，让评估结果开花结果。北森点评高鸽翔宇孕育未来华夏航空战略后备人才发展项目1̡੦ኮေЧᔵ͍ˊྲѯϑ䕇➖≮㵹͇优化建议更好地发挥业务部门在人才培养发展中的优势，整体人才管理将会起到事半功倍的效果。补充培训效果的验证环节，整个人才培养发展体系将更加完善。华夏航空股份有限公司（以下简称“华夏航空”）是中国第一家专门从事支线航空客货运输的航空公司。其以“一通达天下”为品牌口号，以己之力，联合政府、企业与个人，打破空间与社会的阻碍，构筑“通达”的交通网络，构建“通融”的中国社会。公司成立十年来，致力于编织中国立体交通体系中最薄弱的部分——支线航空网络，为中国新兴城市居民带来更经济、便捷的交通选择，也为区域经济发展带来了无限的生机。随着机队的扩大、基地的拓展、更多航线的开通，华夏航空的这一模式给更多地方和人们带来美好改变的同时，公司人才梯队建设的问题也摆在了面前。“困兽之斗”面临的人才困境随着我国民航业的高速发展，对高素质、专业化、应用型民航人员提出了大量的需求，人才招募和人才培养就成为了较大的难题。对于华夏航空而言，结合公司的战略发展，聚焦人才的核心需求，主要表现在几方面：在人才多样性需求上：基于公司的国际化战略，我司在航空、生鲜、旅游等领域，市场、品牌管理、服务、法规等方向均有大量人员保障需求。在人才数量的需求上：根据公司的战略输出，公司除了在原有的干支结合领域、生鲜领域、旅游领域、电子商务领域发展外，还将在金融、投资领域进行发展。根据人机比数量，预计在2022年，公司的飞机总量由现在的25架扩充到80架左右，对维修、空保、空乘类专业人员的数量和质量要求也进一步提高。在人才结构的需求上：其一，在不同层级的人才结构方面，集团化复合型中高级管理干部（分、子公司总经理）的人员任用需求；其二，在技术、业务骨干和专家方面，五个职位序列人才分布合理性方面有待优化；其三，在核心员工年龄构成、专业和学科构成方面，需要将人才持续性供给与保障，通才、专才与复合型人才相结合共同发展。在人才质量的问题上，由于企业在过去几年中的快速发展，公司内部各层管理者都被快速提拔，导致根本没有时间停下来沉淀自己，提升管理能力。领导层深知，若想公司能够健康地快速发展，必须要精准地选出人才，并给予适当的培养提升。2̡੦ኮေЧᔵ͍ˊྲѯϑ䕇➖≮㵹͇“破局之路”解决人才储备为了更好地解决人才难找、快速用人的问题，公司在持续的外部招聘工作中，确定了要加大内部人才储备的步伐。公司的人才发展战略是“挖掘、培养和留住高潜人才”，基于这样的人才自立化定位，继与北森合作的2014年第一期人才盘点取得明显效果后，2015年下半年，根据“识别人才-诊断人才-培养人才”的发展思路，再次联合北森启动了全公司范围内的人才盘点项目。详细步骤如下：ؓТъۖ୊ऀѣЏ۫ऋކԗӣߤ澝ㇾѹપޢӣߤ澝੧Озўઘળ澝੧Џث߶澝Ћ؟ू઎ѫ澝ਈԃ੽ўӣߤঈךय़ڏࠥ۴࠼ͫߣڏд՟Зك঴ࢎޱङ澝ѽ঩ԗङы۵߶ӕ澞੪Ѳъۖ߿݇஬੽છѳङਈԃӄؠߛݟ୆ЉգङછѳٗӀͫԕܬਆѠԃછѳ澝ࢪԃછѳ澝௅حԃછѳ澝িЇછџИڶঈ۴࠼ͫજӰӟѩज़ङы۵չ௤ࢪы۵澞ߜӔъۖ୓ثׂйࡹછৈߧ૿ӟङы۵֪֣ͫЊ.8չЏԇୂ୹଒੧ӄୂы۵߻ӕͫڥۨ߄һજङы۵֪֣ͫչ؏ޅ߄ݼङы۵ࠈࠄ澞ՆىъۖेؔեוыմդԥեͫӲؔޅѽׁઐઋӦՃЗыՇيઋӦͫؔߊછѳЗыઋӦٷ଒੧ѽ঩֛ுݷ଒澞基于人才盘点的结果，由各业务部门直管领导提名，并经过人力资源部初审，报公司干部管理委员会审批通过后，最终形成以下A\B\C库人才梯队名单：ଣܣଣܣׁ⡭ׁ⡭)ٿਗ਼ӥ(ٿਗ਼ӥ'ٿਗ਼ӥளঃॡࣂъۖъۖҤהଣܣׁ⡭եוы۵եוы۵եוы۵ׁقЎԆலٳׁقॡࣂъۖЗقॡࣂъۖ3̡੦ኮေЧᔵ͍ˊྲѯϑ䕇➖≮㵹͇“高鸽翔宇”人才发展培养方案根据牵引性和补充性的要求，前期素质模型的构建、人员的选拔与评估，为公司建立后备人才的整体发展规划奠定了基础。在人才培养发展方面，重点从个人和团队两个方面着手。在个人方面，将北森的测评报告反馈给员工本人，帮助其全面了解自身的优势和不足及未来可重点提升的方向，确定通过何种方式进行提升。通过内部培训的方式对员工的上级进行测评技术的转移，教会上级领导如何看懂下属的报告、如何给下属做反馈，以及如何与下属一起制订他的个人发展计划，并将培养计划制订在针对关键岗位的《一岗一备SP计划》，助力其长远发展。在团队方面，根据不同层级后备人员的综合情况，发掘这一批人员普遍存在的问题，而后从发展的必要性和可行性两个维度锚定应该优先发展的方向，再针对发展方向提出可行性高、效果显著的具体发展手段，最终形成后备人员的整体发展规划，并落实到领导力提升主题研修班的课程设计上，使得培训内容更加聚焦。ыـҿ۵۵ـҿऀؔէׁ⡭ЊՇيͧмם৺Џپӧͨପ۵ઋӦЊѩ۵ઋӦͧٶׁͨ⡭չ߻ⴃܥ刑ъۖӃ଑׀⠽ષګ࣐ъज़ࣛ͵՟৺ঝչ՟ك঴ы۵ͫ܇ӱଠՠਘٜङѹ৥ͫҭӣޑي۵ԢͫОҸ՛ӫଭџқЭؘ࣫ਘ۩џқ澞௤ك঴չ۫ऋۅы۵ܴ৒ׁ⡭ݕԟͫ૶ㇾ澝ׁઐ澞׀⠽ज़ࣛ͵જӰӟմٗՇي۞۠չ৺Џࢪૅͫ୓ثۅؔէׁ⡭ͫП੽ҋ୍й঒ࣲ澝܉ߐչੈ୦௅ֿы۵ͺ૶ㇾ澝ׁઐͺ࠴உ࠼љЊЎؓզ׀⠽НОͧӂஐૹ࣐ৗԂܕডܶԞͶٷ߿݇ளقঃոیࣛ㓬ы۵ङ஬ࡌչحէ୍ͫࢵђѩ۵ઋӦы۵ڀИׁ⡭澞׀⠽ज़ࣛ͵࠴உ࠼ࡨ୍ૹۖ׀⠽ׁͫ⡭մٗЋЏЏԇ澝ׂॅ৺Џপ⡭澝ਘ۩঒ࣲঈސவङ৔ՠপૅਈԃͺգޞͫଣܣӟ֨঒ࣲ澝܉ߐঈ௅ֿ߂ѩࢪૅմٗͫ଒ҵѨۖਗ਼ӥ׀⠽澞ռ࢞ॡࣂ͵Ԣחս࣎؅ߜ૲܌͵؆ॠ澝ЋЏ澝؆Է澝ۃ৓澝ࡈૅչކԗ㾇֠ङлब⩽ږͺࢎԢ澝୍ם澝ٕםঈ澞׀੟ॡࣂ͵ਘ۩঒ࣲ澝৺Џԗপ⡭ঈͫђם؆ׁ⡭ڐ׷澞人才管理任重而道远通过半年多的人才盘点，整个人才后备项目在华夏航空顺利运行，取得了突出的成果：完善了各个段位的能4̡੦ኮေЧᔵ͍ˊྲѯϑ䕇➖≮㵹͇力素质模型并实现了科学的人才选拔与储备，促成了职场计划性人才培养的实施，在内部人才流动中，通过备岗的培养计划，人才培养的符合率年度达到90%以上，年轻骨干员工的能力建设实现了快速的发展，新的管理岗位补给问题得到了极大的缓解。在公司与员工间共同发展的平台上，通过三级的后备人才库的选拔和培养体制，为快速发展下的华夏航空解决了外部招人难问题的同时，也梳理出了从公司战略到后备人才管理的落地思路。૏࢛ڐՇਈԃ١֫ੈ୦ਈԃ۫ऋ঒ࣲਈԃҸ՛৆ੈՇيऩ߶չ۫ऋݵܴҸ՛Շيङ߾ڶॼжਈԃЏԇߡֲͧмם৺঩ͨы৺ࡶুৃਈԃыԃ૏࢛঒ࣲ৺ѹѽ঩圈懙क़ӯыմ୆৥ׁઐЊՇي働ݼ঒ࣲҸ՛௤঒ыմҿѕմٗݢࠔރ୏Њૅ୏஄♝ѩԗރ୏੭ҭׁ⡭ԆڠИك঒ࣲٴୂեוыմыԃ૏࢛ঌऋыԃ૏࢛ਈԃו׿٢ق接下来，华夏航空还会根据战略的调整和组织发展的变化，更加细化和深入地进行人才盘点，对重点业务部门进行深层次的盘点，定义属于业务板块的细化人才标准，找到人才的优劣势，更加有针对性地对储备人才进行培养。实现人才培养和发展的持续供给。5̡੦ኮေЧᔵ͍ˊྲѯϑ䕇➖≮㵹͇天津航空是天津市政府与海航集团共同组建的区域航空公司，未来定位是成为亚太乃至全球有影响力的干线精益型航空公司。案例中的人才盘点项目，是天津航空在转型的关键时期，为填补不断出现的管理人才短缺而展开的关键举措。项目亮点如下：人才池入池选拔设计完整。在入池选拔过程中，不仅关注工作业绩，同时考查价值标准，利用人才测评工具评估胜任素质以及发展潜力，严格选拔人才，依据层级进入不同的人才池。先进的人才开发结构。遵循“70%实战+20%辅导+10%课堂培训”式的开发结构，提供技能培训到挂职、轮岗等机会，加速人才发展。落实继任计划。内外结合，以内为主的人才供应链思路，可以在任何时候都能提供相对高匹配度的人才。北森点评天津航空转型时期的人才盘点6̡੦ኮေЧᔵ͍ˊྲѯϑ䕇➖≮㵹͇优化建议池内人才的培养、出池是要提前规划，特别是要结合企业特点，预告出池时间和标准；继任不能一个人或者几个人候补一个岗位，而是要多人对多岗，这样才能对已经具备相应能力，但未有晋升机会的人才进行保留。天津航空是天津市政府与海航集团共同组建的区域航空公司，自2009年6月8日正式更名成立至今，总机队规模近90架，安全运营超100万小时，年航班量全国排名第六，年旅客运输量全国排名第十，生产规模不断扩大，经营水平持续提升，展望未来公司将成为亚太乃至全球有影响力的干线精益型航空公司。公司的快速发展离不开市政府的支持、海航集团战略转型的推动及转型时期支持公司发展的人才管理体系，使天津航空在机遇与挑战并存之际依然立于不败之地。转型时期的人才困惑转型时期的人才战略基于企业的宏观战略定位，未来公司将不断出现管理岗位的人才短缺。稀缺的人才如果从外部引进，可能会存在用工文化差异的问题，也会打击内部员工的积极性；如果从内部培养，也存在公司需要什么样的人才、能适应公司转型的人才在哪、人才如何培养与使用等问题。人才是战略转型的关键推动要素和执行主体，天津航空战略转型为干线精益型航空公司，需要全面、系统地规划关键人才，培养和吸引稀缺的关键人才，并逐步形成比较稳定的人才梯队。为解决战略转型期“什么人”、“人在哪”、“如何用”的人才问题，根据未来公司战略转型的定位，结合天津航空当前的人才现状，公司要全面、系统地规划人才梯队建设，完善人才养成机制，为企业未来的发展提供人才支持。7̡੦ኮေЧᔵ͍ˊྲѯϑ䕇➖≮㵹͇梯队建设：助力公司各层级人才储备人才盘点：探明人才发展潜力公司参照“蓄水池”理念，全面提升各层级人才梯队建设。依据人才库的层级特点，从员工队伍中选拔高潜质人员成为基层储备人才，从基层队伍中选拔高潜质人员成为中层储备人才，从中层队伍中选拔高潜质人员成为高层储备人才，从而形成人才滚动池。当管理岗位空缺时，优先任用储备人才。天津航空已开展了四届“天航之星”后备管理人才选拔工作，参照“PVCD”原则，从工作业绩、价值标准、胜任素质以及发展潜力等方面严格选拔人才，对符合条件的人才纳入相应层级的人才池，等待后续开发。基于公司战略，通过人才盘点，优先解决转型过程中对现有人才合理配置的需求，探明现有人才发展潜力，