02人力资源规划1

1第二章人力资源规划2理解人力资源规划的含义和作用、内容理解人力资源规划的程序了解人力资源供给及需求分析和预测的方法掌握人力资源平衡的方法学习要求32.1人力资源规划概述一、人力资源规划的含义•人力资源规划，又称人力资源计划（HumanResourcePlanning，HRP），是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，制定相应的政策和措施，以使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现企业人力资源配置、有效激励员工的过程。4有三层含义：•第一，人力资源计划是以组织的战略目标和内外部环境的变化以及员工利益的满足为依据的。•第二，人力资源计划的主要内容是分析和预测组织的人力资源供需状况和变化趋势。•第三，人力资源计划的最终成果是制定出相应的人力资源方案、政策和措施，以确保组织人力资源供需的动态平衡。5二、人力资源规划的作用1.人力资源规划有助于企业发展战略的制定，有助于加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保障2.人力资源规划有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员的结构，从而最大限度地实现人尽其才，人职匹配，使企业保持人员状况的稳定6二、人力资源规划的作用3.人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支4.人力资源规划满足企业成员的需求，充分调动企业员工的积极性和创造性5.人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义72.2人力资源规划的制订•人力资源规划的内容•人力资源规划的程序•人力资源规划的要点8一、人力资源规划的内容计划类别目标政策预算总规划总目标：改进绩效、改善人力资源总量和素质、提高员工满意度基本政策：如扩大、收缩改革、稳定总预算：ⅩⅩⅩ万元人员补充计划合理的人力资源数量与结构、较高的员工绩效人员标准、人员来源、起点待遇等招聘、选拔的费用：ⅩⅩⅩ万元人员使用计划优化人力资源结构、改善绩效、实行职务轮换任职条件、职务轮换的范围与时间按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利人员接替与晋升计划保持后备人员数量改善人员结构、提高绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员安置职务变化引起的工资变化9教育培训计划改善素质与绩效、确定培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度保证培训时间、保证培训效果教育培训总投入、脱产损失评估与激励计划降低离职率、提高士气、改善绩效激励重点：工资政策、奖励政策、绩效反馈增加工资、奖金额劳动关系计划减少非期望离职率、改善雇佣关系、减少员工投诉与不满参与管理、加强沟通法律诉讼费退休解聘计划减少编制、降低劳务成本、提高劳动生产效率退休政策、解聘程序等安置费、人员重置费计划类别目标政策预算10二、人力资源规划的程序•人力资源规划的过程是预测组织人才需求量和拥有量的过程，也是研究制定弥补两者差额的各种政策的过程。人力资源规划过程可以归纳为三个步骤：•评价现有的人力资源；•预估将来需要的人力资源；•制定满足未来人力资源需要的行动方案。11收集资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求编制人力资源规划人力资源规划评估与审核人力资源规划的修正121、搜集资料•企业外部信息：–宏观经济发展趋势、本行业发展前景、竞争对手动向、相关技术发展、相关人才供需状况、政府政策法规等。•企业内部信息：–企业战略、人力资源战略、企业员工流动状况、员工素质、人力资源的成本及其变动趋势、产品市场占有率、岗位需求变化等。132、预测企业人力资源的供需•（1）供给分析–内部供给分析–外部供给分析：•劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势•（2）需求分析–根据企业经营规划，确定人员需求143、确定人力资源的供需差异未来人力资源需求－现期企业可供给的人力资源数＝各类人员的“净需求”4、制定人力资源规划–根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企业员工的净需求量，制定出人力资源规划。155、人力资源规划的实施与评估–依据企业内外因素的不断变化，对企业战略、人力资源战略以及人力资源规划的及时评估和修改有利于适应变化了的环境。6、人力资源规划的反馈与修正–应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，以确保规划的可操作性和滚动发展与衔接。162.3人力资源供需分析一、人力资源需求预测171.人力资源需求预测的主要变量a.企业业务量；b.生产作业方式；c.提高产品、劳务质量和进入新行业的影响；d.生产技术水平；e.管理方式。182.预测方法A.德尔菲法：–采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。19B.转换比率法–将企业的业务量转换为人力的需求，进而预测人力需求的一种方法。适用于短期需求预测。具体步骤是：a.确定企业经营总体目标。b.分析与经营活动规模相应的关键岗位以及岗位所需的员工数量。c.根据关键岗位的员工数量估计辅助人员的数量。d.加总关键岗位和辅助岗位预测人数，求得总人数。20•例题：假设某商学院在1999年有MBA学生1500人，在2000年计划招生1650人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么在2000年该商学院就需要教师110名。•这种预测方法存在两个缺陷：•一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；•二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。21注：•该方法在分析时有一个默认的前提：假定组织的生产率不变。进行预测时需要对计划期业务增长量、目前人均业务量、生产率增长率等有精确的估计。•该方法只考虑员工需求的总量，没有说明其中不同类别人员的情况。如果把生产率变化引入对员工需求量的分析，则计算公式改变为：目前业务量+计划期业务增长量计划期末所=需员工数量目前人均业务量*（1+生产率增长率）22C.回归分析法–首先要找出对企业中劳动力的数量和构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等；–然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。23二、人力资源供给预测（一）内部供给预测1.技能清单法•运用反映员工工作能力特征的表，对员工竞争力进行分析，估计现有员工调换岗位的可能性，进而决定哪些员工可以补充企业未来的职位空缺。技能清单可以用于晋升人选的确定、管理人员接替计划的制定以及对特殊项目的人员分配、调动、培训、工资奖励、职业生涯规划和组织结构分析等。2425一般来说，技能清单应包括七大类信息：•个人数据：年龄、性别、婚姻状况；•技能：教育经历、工作经验、培训经历；•特殊资格：专业团体成员、特殊成就；•薪酬和工作历史：现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作；•公司数据：福利计划数据、退休信息、资历；•个人能力：在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息；•个人特殊爱好。262.管理人员接替图•也称职位置换卡，以员工目前的绩效水平作为依据，显示企业中潜在的职位空缺和可能出现的替换。它记录了每个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需的训练等内容，由此决定补充企业空缺的人员。27国外某公司管理者继任图（部分）总裁人事副总裁K.艾迪生C.胡斯S.佛兰奇执行副总裁H.格兰德D.斯诺E.法莱营销副总裁S.马拉尔M.莫雷尔F.葛兰德财务副总裁G.斯莱特C.沃德家用电扇部经理D.斯诺J.詹姆士R.加佛斯空调机部经理R.德佛斯工业电扇部经理E.法莱R.加佛斯F.葛兰德现职表现杰出满意需要改进晋升潜力具备条件需培训不确定283.马尔科夫分析法•该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化，因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。29对一家零售公司假设的马尔科夫分析20032002大区总经理大区总经理助理地区经理片区经理销售员退出大区总经理（n=12）90%1110%1大区总经理助理（n=36）11%483%306%2地区经理（n=96）11%1166%638%815%14片区经理（n=288）10%2972%2072%616%46销售员（n=1440）6%8674%106620%288预测的供给1541923011072351图例调动的百分比%员工的实际数量30(二)外部供给预测•1.职业市场状况分析•2.地域性因素分析•3.宏观经济形势•外部供给预测的重点是：企业可能吸引的潜在员工的数量、能力等因素。312.4人力资源平衡•人力资源供求平衡不仅包括供求在数量上的大致相等，还包括供求在员工的质量、多元性及成本水平上的协调。在企业的发展过程中，企业人力资源供求始终处于失衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是进行人力资源的动态管理。321、供求平衡•这种情况极为少见，即使总量上达到平衡，也会在层次上、结构上发生不平衡，高职务者需要由低职务者培训晋升，对新上岗员工需要进行岗前培训等。332、供不应求⑴将处于相对富余状态的人调往空缺职位；⑵在企业内部无法满足要求时，拟定外部招聘计划；⑶如果短缺现象不严重，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期的应急措施；342、供不应求⑷提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力的格局；⑸聘任非全日制临时工；⑹制定聘用全日制临时工计划。•最为有效的方式是提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，减少对人力资源的需求。353、供大于求⑴永久性辞退某些工作态度差、技术水平低、劳动纪律差的员工。⑵合并或精简某些臃肿的机构。⑶对一些接近退休年龄而还未达到退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。363、供大于求⑷提高员工整体素质，如制定全员轮训制度，使员工始终有一部分在接受培训；⑸加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。⑹减少员工的工作时间，随之降低工资水平；⑺采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作或任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。37THEEND