人力资源 第八章人力资源管理案例分析

1案例一工作职责分歧案例二苏澳玻璃公司的人力资源规划案例三普斯顿公司的甄选录用决策案例四飞宴航空食品公司案例五蓝天技术有限公司生产系统浮动工资核算办法案例六快而好快餐公司案例七尊重人一永恒的大龙公司文化案例八星海货运码头公司第八章人力资源开发管理案例分析2本章学习目标及要求学习目标：通过本章案例的分析学习，要求学生了解案例的内容。理解案例与之对应已学过有关章节的内容以及有关的理论和方法。熟练掌握对案例分析的理论和方法，学以致用。要求：能够熟练地应用学过的人力资源开发管理的理论和方法，分析对所述案例中涉及问题的实质，提出应用的理论，得出此案例的分析结论或结果。3案例一工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地扳上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝执行，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类的工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。4服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定:操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板，服务工的任职说明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。5案例一的分析与讨论一、提炼案例内容与逻辑层次1、问题的提出2、出现问题的原因二、工作职责分歧的焦点三、解决的办法1、制定任职说明书时考虑周详2、详细阅读和掌握说明书3、修改原任职说明书，明确任务到人四、总结评价6近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先让四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度里，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺的数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的依据。案例二苏澳玻璃公司的人力资源规划7但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部要作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。8苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了比较准确的预测，制定出详细的人力资源规划，使得该层次上人员的空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯与发展计划等各项业务得到了改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度里，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员逢会匀要在以下13个方面作出书面报告:9①各职能部门现有人员;②人员状况;③主要职位空缺及候选人;④其他职位空缺及候选人;⑤多余人员的数量;⑥自然减员;⑦人员调入;⑧人员调出;⑨内部变动率;⑩招聘人数;⑾劳动力其他来源;⑿工作中的问题与难点;⒀组织问题及其他方面(如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时，他们必须指出上述13个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。10案例二的分析讨论一、提炼案例内容与逻辑层次1、问题的提出与调查分析2、预测及人事部与直线管理的协调3、制定规划初见成效4、实施评估二、评价苏澳公司人力资源规划制定的过程三、分析案例中可能出现的问题四、对中国企业的启示11案例三普斯顿公司的甄选录用决策普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普斯顿化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下:12赵安:男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。面谈结果:可录用。钱力:男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。面谈结果:可录用。看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说:“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”13李初说:“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？”王量说:“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”李初说:“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作”。于是，钱力被公司录用了，进入公司工作6个月以后，他的工作不如所期望的那样，能把工作做好，他对指定的工作，经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任该工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须进行处理。14[分析提示]企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为基本前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织健康、快速、高效地发展。更好地实现组织的战略与发展目标;相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。15在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这对企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。16[思考题]1、为什么会错选钱力?2、王量如何影响李初作决定的?运用什么样的方法可以发现钱力的缺点?3、如果你是人力资源部经理，你该如何处理这件事情?4、从此案例中，你发现了什么问题?在实际工作中，应如何避免?17案例四飞宴航空食品公司飞宴航空食品公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。18罗云手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向飞公宴公司的对手去订货的;他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗云表功。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主任的电话总教。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。19由于业务的扩展，巳盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊;再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优;7-9分为良，（虽然程度有所不同）;5-6分为合格、中等;3-4分是较差1-2分是最差。罗云不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他;大低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。20老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，喜爱走访客户，也善于跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗云谈过几次后，他就知道罗云讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗云跟他比，实际经验少多了，只是多学了点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。21考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的:因为他不注意卫生，病假三个月。她知到这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。22案例四的分析与讨论一、提炼案例内容与逻辑层次1、问题的提出2、矛盾的焦点二、对罗云和马伯雄进行评价三、分析案例中可能出现的问题四、如何正确解决这样的问题231、你认为罗云对老马的绩效考评是否合理?有什么需要改进的地方?2、预计老马听了罗云对他绩效评定，会作何反应?罗云怎样处理?3、如果你是老马，对罗云的考评结果会采取怎样的态度和做法?为什么?【思考题】24案例五蓝天技术有限公司生产系统浮动工资核算办法一、目的为进一步提高蓝天技术有限公司生产系统的生产效率和管理效率，充分调动广大员工的工作热情和生产积极性，真正体现按劳分配的基本原则，特制定本方案。二、工资构成及浮动工资的比例生产系统所有人员的工资，都分为基本工资和浮动工资两部分，其中基本工资是根据员工的学历、技能、岗位等因素所确定的，浮动工资是根据其每月的绩效所确