Managing Projects让平衡计分卡发挥效用

ManagingProjects讓平衡計分卡發揮效用指導教授：任維廉組員：9332011楊明杰9332016江奉融9332034劉邦政Outlet1.作者介紹2.何謂平衡計分卡3.建立平衡計分卡的步驟4.案例分析5.結論RobertS.KaplanRobertKaplanistheMarvinBowerProfessorofLeadershipDevelopmentatHarvardBusinessSchoolandisacofounderandchairmanofBSCol.PriortohiscareeratHarvard,Dr.KaplanservedasdeanoftheGraduateSchoolofIndustrialAdministrationatCarnegieMellonUniversity.Dr.Kaplan'sresearch,teaching,andconsultingcollectivelyfocusonperformancemeasurement.Dr.KaplanisthecreatoroftheHarvardBusinessSchoolvideoseries,MeasuringCorporatePerformance,andtheauthorofmorethan100papersandninebooks.HeiscoauthorofTheBalancedScorecard:TranslatingStrategyIntoAction(HarvardBusinessSchoolPublishing,1996)andTheStrategy-FocusedOrganization:HowBalancedScorecardCompaniesThriveintheNewBusinessEnvironment(HarvardBusinessSchoolPublishing,2000).Dr.KaplanearnedhisBSandMSinelectricalengineeringfromtheMassachusettsInstituteofTechnologyandhisPh.D.inoperationsresearchfromCornellUniversity.DavidP.NortonDavidNortonisacofounder,president,andCEOofBSCol.PriortohiscareeratBSCol,Dr.Nortonco-foundedandservedaspresidentofRenaissanceSolutions,Inc.,aBalancedScorecardconsultingfirm.HewasalsocofounderandpresidentofNolan,Norton&Company.Heiscoauthor,withRobertS.Kaplan,ofTheBalancedScorecard:TranslatingStrategyIntoAction(HarvardBusinessSchoolPublishing,1996),TheStrategy-FocusedOrganization:HowBalancedScorecardCompaniesThriveintheNewBusinessEnvironment(HarvardBusinessSchoolPublishing,2000),andthreearticlesontheBalancedScorecardintheHarvardBusinessReview.Dr.NortonearnedadoctorateinbusinessadministrationfromHarvardUniversity,anMBAfromFloridaStateUniversity,anMSinoperationsresearchfromtheFloridaInstituteofTechnology,andaBSinelectricalengineeringfromWorcesterPolytechnicInstitute.平衡計分卡提供主管一個全面的架構可將公司的策略目標轉換成一致的績效評估指標不只是績效評估工具，而是一套管理制度在產品、流程、顧客及市場方面開發等重要的領域有效的評估方法應整合為管理流程一部份異於傳統指標是植基於組織的策略目標及競爭需求奠定現在與未來追求成功的基石外在指標與內在指標的平衡可做為組織各項努力的焦點，也是定義優先順序，並與經理人、員工、投資人及顧客溝通的中心點建立平衡計分卡的步驟洛可華特公司的成功典例一、籌備二、訪談（第一回合）決定組織內哪些單位適合實施計分卡。記分卡適用範圍:自己的顧客、行銷管道、生產設備、財務績效指標的業務單位。協調人VS高階經理人、股東、關鍵顧客。策略目標、財務績效、公司績效。三、主管研討會四、訪談（第一回合）（第二回合）討論開發計分卡的過程。外部觀點的引入。定義KSF(成功關鍵因素)，設定計分卡的初步格式。整理主管研討會的結果。訪談各高階經理人，徵詢其對平衡計分卡初稿的看法。五、主管研討會六、主管研討會（第二回合）（第三回合）與會者包括高階管理團隊、直屬部署以及大部分中階經理人。討論初稿中的評估指標，將指標與現行的計畫連結。為各項指標建立延伸目標。對之前的研討會建立共識。訂出達成目標的初步行動計畫。七、實施八、定期檢討將指標與資料庫、資訊系統連結。溝通、鼓勵及協助開發第二層評估指標。進一步開發個別單位的營運指標。依照時間不等(每季或每月)，提供資料供主管討論。每年檢討、修改。用以策略規劃、目標設定以及資源分配。平衡計分卡對外部報告的影響計分卡對業務單位以及有明確策略部門的意義遠大於投資人。必須經過多年實驗，才能成為制度化的外部資料。目前的投資人對從財務指標轉向策略報告沒有太大興趣。範例一：洛可華特公司洛可華特：順應多變的產業環境水底工程建設的全球領導廠商1980年代競爭激烈，重心也開始轉移大型國際石油公司希望與供應商發展長期合作關係願景：做為客戶心目中最好的供應商，提供最高的安全及品質標準，成為產業的領導者執行策略提供超越客戶期望與需要的服務追求高客戶滿意度持續改善安全、設備的可靠度、反應速度及成本有效性高品質的員工實現股東期望洛可華特：順應多變的產業環境洛可華特公司的策略目標洛可華特的平衡計分卡財務性指標使用資本報酬率與現金流量股東對短期投資的偏好預測可靠度降低超乎預期的變動因素造成的不確定性計畫獲利率將計畫視為規畫及控制的基本單位銷售預備可降低績效的不確定性客戶滿意度指標第一層客戶：石油公司高附加價值的關係第二層客戶：以價格來選擇供應商價格指數跟競爭地位的最新情報策略：專注於以價值為基礎的業務內部流程指標確認：與可能成功的客戶討論新工作的時數贏標：投標成功比率準備與執行：計畫執行有效指數、安全/損失控制、修改重做結束：計畫結束週期所需時間重點在強調整合業務流程的各項指標創新與改善指標目標：促進財務、顧客及內部流程績效上的改善產品及服務的創新創造新收入來源，擴張市場領域以新服務產生的收益佔總收益的比例來衡量內部工作流程的不斷改善主要營運指標的改善比率以持續改善指數來衡量平衡計分卡的效果讓管理階層能用流程的觀念來看營運激勵員工回饋客戶反應需要與主要客戶建立關係按重要程度減少對安全相關的意外事件跨年度計畫中的各階段改善管理範例二：蘋果電腦蘋果電腦：調整長期績效1.顧客滿意度2.核心能力3.員工的投入與合作4.市場佔有率5.股東價值蘋果電腦：調整長期績效平衡計分卡主要作為規劃的工具而不是控制的工具平衡計分卡幫他們發展出評估結果的共同語言將指標融入高階經理人的獎酬制度範例三：超微（AMD）超微：整合策略資訊平衡計分卡統一分散指標包括：1.財務性指標2.顧客導向的指標3.晶圓的關鍵生產過程4.組合及測試5.新產品的開發6.流程技術開發7.公司品質指標範例四：FMCFMC長期評估VS短期評估結果指標VS過程導向指標比較Benchmarking和平衡計分卡有95%嘗試過Benchmarking的公司，都曾花費大量金錢，但收獲極小。應為「目標驗證」而非「標竿學習」部門主管是否能開發出產生導向的指標呢?過去集中在營運及財務指標，很難兼顧到顧客及創新點。所遇到的困難：管理團隊提出的指標是投入導向非產生導向。顧客意見調查是提升對外注意力的絕佳工具。六項試驗計劃推行的困難可見度和透明化將注意力從評估制度轉到績效目標心態上的三個變化否定消極應對主權對於平衡計分卡的結論別把計分卡當作流行計分卡的本質—焦點、簡單、願景把它當作經營業務的基礎管理制度的核心