1、人力资源规划_2

第一章人力资源规划主讲：李科娟主要内容:1、企业组织结构的设计与变革2、企业人力资源规划的基本程序3、企业人力资源的需求预测4、企业人力资源供给预测与供需平衡5、人力资源管理制度规划第一节企业组织结构设计与变革4开篇案例龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会分析原因。经过研究后，发现，龙队成员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。5于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结构，其中4个位为掌舵经理，全面负责掌握航向，3个位为区域掌舵经理，分工负责自己的区域，剩下的1个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢，虎队落后2公里。6虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。7有目标就有组织有组织就有结构不同结构产生不同的人力资源配置案例启示：本章的知识框架组织设计理论的内涵1、组织理论也称为广义的组织理论或大组织理论，包含了组织运行的环境、目标、结构、技术等研究对象。2、组织设计理论也称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。从逻辑上讲，组织理论包含了组织设计理论组织理论的发展组织设计分类静态的组织设计理论：主要研究组织的体制、机构和规章动态的组织设计理论：研究组织的体制、机构和规章，人的因素、组织结构设计及组织运作过程中的各种问题。在动态组织理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。组织设计的基本原则1、任务与目标原则企业设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务。企业的任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系。2、专业分工与协作原则加强横向协调的主要措施：•实行系统管理，把只能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。•设立一些必要的委员会及会议来实现协调。•创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互之间的共同语言。3、有效管理幅度原则•管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。•管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等因素影响。•有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。4、集权与分权相结合的原则企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有：•企业规模的大小•企业生产技术特点•各项专业工作的性质•各单位的管理水平和人员素质的要求5、稳定性和适应性相结合的原则既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况作出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。补充介绍三种组织架构（1）直线制结构厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组•这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。•这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造业企业为例，二、新型组织结构模式（2）直线职能制总经理一车间办公室财务部销售部采购部二车间三车间工艺科质检科一班组二班组三班组•特点：以直线为基础，各级行政领导之下设相应职能部门从事专业管理。直线部门拥有指挥权并承担直接责任，职能部门无直接指挥权，只是提供建议和信息。•优点：即保持了直线职集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。•缺点：不同的直线部门和职能部门目标不易统一，相互质检易产生不协调或矛盾。分工细、规章多、反应慢、不易迅速适应新情况。（3）事业部总经理事业部A办公室财务部HR部投资部事业部B事业部C工厂A工厂B技术部销售部采购部管理部•特点：按产品种类、地区或其他标准划分事业部。事业部围绕公司总目标，自主经营、独立核算、自负盈亏。•优点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各实业部的主动性和积极性。政策（战略）制定集权化，业务营运分权化。有助于培养高层管理人员。•缺点：各事业部本位主义严重，不能有效利用公司全部资源；管理部门重叠严重；对事业部管理人员要求高；集权与分权关系敏感。新型组织结构•超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。超事业部矩阵型组织结构•特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目等划分的横向组织系统。项目组成员同时接受项目组和本职能部门的领导。项目结束时，人员回到原部门工作。•优点：集权与分权有效结合；利于各部门的配合与信息交流；便于整合企业人才优势；增强了组织的灵活性和机动性；避免部门的人员重复。•缺点：成员的工作位置不固定，容易产生临时观念；项目组管理者责任大于权力；双重指挥，容易造成责任难分。多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成里一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构包括三类以上的管理机构：1.按产品或服务项目划分的事业部2.按职能划分的参谋机构3.按地区划分的管理机构模拟分权制总经理第一生产阶段办公室财务部HR部供销部第二生产阶段第三生产阶段A车间B车间工艺科质检科管理部•特点：模拟分权制按生产区域或生产阶段把企业分成许多“组织单元”。模拟事业部制相对独立经营、独立核算的性能，达到改善经营管理的目的。•优点：解决了企业过大不易管理的问题。高层可以在可能的范围内分权给“组织单元”，减少日常管理工作。•缺点：无法使得组织每个成员都明确自身的任务，各个部门的领导人也不易了解整个组织的全貌，在沟通、决策权力分配上存在较大的问题。流程型组织•流程型组织的几种界定标准：•（1）流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到顾客满意的目的。•（2）流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之问的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。•（3）流程型组织是一种扁平化的组织结构，打破职能之间的隔阂，促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动。•（4）流程型组织以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项职能。•（5）流程型组织以流程为中心，职能服务为辅助，而非传统的以职能为中心。流程型组织的三项特点：1、以客户为中心；2、管理者的职权很大，负责全程式管理3、纵向管理链短，横向管理链长。网络型组织网络型组织结构是利用现代信息技术手段为基础，依靠高度发达的网络将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自作出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：超过10万元的支出；新产品的研究与开发；营销战略的制定；重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。课堂练习：组织结构的研判与绘制请回答下列问题：东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?龙发工程公司专门为客户设计和建造大型物流设备，公司的客户包括集装箱码头、仓库、物流中心和机场货运站等。公司目前有全职人员80名，包括5名高级工程师、数十名各类工程师、绘图员，以及一些行政、人事、会计等文职人员。公司的生意基本上要靠投标竞争获得，每项工程约需3-24个月完成。公司一般会有二至五项工程同时进行。公司领导层有四个合伙人，分别专长于机械工程、建筑结构工程、电脑控制工程和物流工程。由于公司的生意大都涉及这些领域，在投标期他们四人会一起讨论客户的要求、场地环境、工作流程等，以形成工程设计概念并撰写投标书。如需要，在此阶段也会找公司内合适的高级工程师参与。假如投标成功，其中一名或两名合伙人会负责该项工程，带领公司内的高工和工程师等与客户详细讨论，到现场勘查测量，进行详细设计和绘图。开工后，一般会指派一名高级工程师带领需要的工程师进行日常微调、设计和督工。你认为哪一种组织结构对龙发公司较为合适？为什么？企业组织结构设计的内容和概念•企业组织结构的设计包括组织环境分析、组织发展目标确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。•依具体形态划分：决策层、管理层、执行层、操作层。•依内部互联关系划分：管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构设计。管理层次与管理幅度组织职能设计•职能分析→职能调整→职能分解•1、基本职能设计。维持组织正常运行所需具备的基本工作职责。•2、关键职能设计。实现组织战略的核心职能。组织职能设计的方法组织的部门设计部门纵向结构的设计=管理幅度+管理层次管理幅度的设计方法•1、经验统计法•2、变量测评法管理幅度的影响因素•1、工作性质•2、人员素质状况•3、管理业务标准程度•4、授权的程度•5、管理信息系统的先进程度管理层次的设计•部门的横向结构设计=企业内的部门划分•如果依据企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可分为：•1、自上而下法•2、自下而上法•3、业务流程法•如果按照不同对象和标志，部门横向设计除包含前三种方法以外，还有：•1、按人数划分法•2、按时顺划分法•3、按产品划分法•4、按地区划分法•5、按职能划分法•6、按顾客划分法部门结构不同模式的选择（一）以工作和任务为中心（二）以成果为中心（三）以关系为中心企业组织结构变革组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能保证战略实施的必要手段——组织结构服从战略；2、企业发展的不同阶段需要战略的调整，而战略的调整总伴随着组织结构的变化增大数量战略——采用简单的结构或形式扩大地区战略——建立职能部门结构以形成专业化和标准化纵向整合战略——选择事业部制结构多种经营战略——矩阵结构或经营单位结构企业组织结构变革的程序实施结构变革变革的征兆：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落组织结构变革的方式改良式、爆破式、计划式排除变革阻力的方式让员工参与变革；推行与组织变革相适应的人员培训计划；起用人才常见的组织变革——企业组织结构的整合=计划式变革