人力资源管理全景案例实战训练

人力资源管理全景案例实战训练讲师介绍•刘用,国家劳动部注册培训师，美国管理协会TTT国际职业培训师，国家劳动部人员选拔面试考官资格授权讲师，中企联培训中心高级讲师,邦元管理顾问公司高级培训师，北京名家商学院签约讲师。曾在国内外知名企业，如美国惠亚集团、TCL集团，担任过高级员工发展主任、招聘经理、人力资源经理、高级培训经理等职，多年在中西方不同文化企业高级人力资源管理及培训工作的经验,擅长人力资源、管理技能、现场管理、职业素质技能提升领域的课程。培训内容公司战略与人力资源管理体系人力资源管理体系构成人力资源基础平台员工招聘与配置员工培训发展薪酬管理绩效管理培训目标•提升企业人力资源管理战略地位•全盘认识人力资源整体架构•掌握人力资源体系搭建方法•运用工作分析方法制定岗位描述•掌握系列职位评估方法对岗位价值进行评估•掌握招聘体系建设方法与结构性面试技巧•掌握培训体系建设方法、培训管理技巧第一部分公司战略与人力资源管理许多公司面临的经营环境和挑战产品差异化程度低，替代程度高市场竞争对手过多，导致供过于求、产能过剩新的竞争对手(外来或本地)的涌现，导致竞争型态的改变和更激烈现存业务/产品的市场规模要么成长缓慢，要么在萎缩客户期望更好的服务和解决方案技术（互联网、产品……）正在飞速变化利润率继续下降现存产品的业务难以大幅增长股价不理想企业成功=战略X组织能力错误组织错误战略/商业模式???基本前提一些范例公司战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务战略管理过程模型使命目标战略选择外部分析机会威胁内部分析优势弱势人力资源需要技能行为文化人力资源管理实践招募工作分析培训工作设计绩效管理甑选劳工关系开发员工关系薪酬企业绩效生产率质量赢利性战略形成战略执行人力资源能力技能行为知识人力资源行为行为结果（生产率、缺勤率）战略评价应变战略DELTA航空公司的战略与人力资源•最近两年，股票下降10多美圆，91年耗资4.91亿收购了泛美公司。•LEADERSHIP7.5战略：每公里成本降到7.5美分，与西南航空持平•战略执行：未来3年内进行大规模裁员，减8%。优秀顾客服务代表被解雇，清洁和行李装运外包到其他公司•结果：财务改善，但运营绩效降低。关于飞机清洁度较差的顾客投诉从1993年219次到1995年634次。员工士气极端低落，成批管理人员离开公司•CEOALLEN被解雇。企业存在的客观依据：市场与客户•市场份额与顾客忠诚•顾客忠诚与人力资源管理•企业可持续发展价值链图•经营客户与经营人才–深化两种关系：与员工战略合作伙伴；与客户双赢关系–提升两种价值：人力资本价值与客户资本价值–构建一个优势：智力资本优势企业可持续发展与人力资源——企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链如何建立所需组织能力？会不会？愿不愿意？容不容许？员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力应用案例：三星电子•公司概况(2003)–收入:367.5亿美元–利润:60.7亿美元(16.5%)•主要产品:–记忆芯片(#1),TFT-LCD(#1),手机(#3),电脑,电视机,…–11种产品位居世界第一，6种产品位列前三名•战略:–顺应“数位化整合”趋势，成为全球领先公司•经营目标:–到2006年，收入从220亿美元增加到770亿美元，并达到12％的利润目标–击败索尼，成为领先品牌•1999年成功扭转危局销售收入(10亿韩元)经营收益(10亿韩元)每股收益(韩元)三星电子的关键组织能力•创新–加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）•速度–加速管理流程、缩短各项营运时间•全球化–透过全球化达成销售收入大幅增长模仿、低价官僚韩国创新速度全球化新的员工思维模式•打破官僚作风(如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策•坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气•世界级的创新产品、高档形象(而不是雷同的低价产品）“决心和‘勇敢干下去’的态度能够将危机转化成无限机遇”三星CEO尹钟龙新的员工能力•解雇一半的高级经理，提拔年轻人才•培养全球化人才–招聘积极进取的新血(345位美国的MBA毕业生)，加速催化每个分部的全球性思维–地区专家计划(RegionalSpecialistProgram)，提高语言和文化技巧•设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）•投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才新的员工治理方式•分权管理–17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售•整合–跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容•全球标准和治理–公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）人力资源职能的贡献•建設一个能够在市场致胜组织•重点:组织与个人•客户：外部与内部建立组织能力的重要HR杠杆员工能力员工思维员工治理人员配置发展评估奖励组织设计资讯传送企业核心能力与人力资源使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划战略性人力资源管理思考方向•在向企业内部顾客提供增值性服务方面做了哪些工作？•人力资源部门能为企业的利润增长做些什么？•你是如何衡量人力资源的有效性•我们如何才能在雇员身上进行再投资•为了使企业从A点移到B点，我们应采取什么人力资源战略？•是哪些因素导致雇员愿意留在本公司中？•我们将怎样对人力资源进行投资，从而使我们比竞争对手有一个更好的人力资源部门？•从人力资源角度来说，为了改善企业的市场地位，我们应当怎么做？•为了替未来做好准备，我们所能进行的最优变革是什么？第二部分人力资源管理体系构成如何建立所需组织能力？会不会？愿不愿意？容不容许？员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路拥有更好的人力资源(微软公司的招募战略)同样的人力资源的更有效利用(西南航空的商业/人力资源战略）低价格安全性顾客价值/结果内部目标活动模型方便及时性飞行频率与大城市高吸引力无代理无餐点只采用波音737机型更少的空闲区域维系成本低成本高资本利用率满负荷飞行更多班次周转快旅客行李检查内部维系关门操作点对点的短途飞行NoAirportDelays高生产效率利润共享人员甄选和交叉培训良好的劳动关系CEO的角色公司文化线路选择小型机场无机场延误最佳时间安排案例：西南航空公司战略与人力资源西南航空与竞争优势结果安全性价格及时性频率方便性活动旅客维系飞行行李服务资源知识（劳动力)受教育授权能胜任工作投入人力资源的角色价值创造、评价与分配吸纳功能激励功能招募与配置管理考核与薪酬管理基于战略的人力资源规划系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于战略的组织人力资源运行系统模块人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程识人留人选人育人用人人力资源管理理念模型（识人－基础;选人－先导;用人－核心;育人－动力;留人－本质）人力资源管理的层次人力资源战略人力资源管理人力资源作业层次工作内容*参与战略规划*积累人力核心资源*制定人力资源规划*提高企业竞争力*制定人力资源政策与作业流程*具体为：选、训、考、用、留*调查、统计*分析、汇正*联系、协调人力资源管理功能功能工作内容*人力资源规划与盘点*工作分析与评价*建立有效招聘管道*招聘需求计划*实施招聘作业*建立挑选人才标准与方法*根据战略建立培训系统*内部队伍的建立*调查培训需求*培训实施与管理*制定培训计划*培训成果评价*依据战略制定KPI*依据结果做建议*建立绩效管理体系*提高经营绩效*实施考核作业选训考人力资源管理功能功能工作内容*建立职位体系*升、降、调、轮、离*建立各项任用标准*建立人力资源银行*试用与转正作业*建立生涯规划体系用留*建立留才战略*员工薪资、福利研究改善*制定各项留才办法*员工关系与沟通*实施、检讨、改善第三部分人力资源管理基础平台组织设计与工作分析◆组织设计——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间——岗位设置就是在各房间摆椅子——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件组织设计与工作分析◆组织设计：内容组织设计组织结构设计层级关系设计岗位设计组织结构图层级关系图工作说明书包括形成形成形成部门设计部门划分方案形成◆工作分析的重要作用工作分析薪酬福利绩效考核怎么做？做什么？谁来做？做得如何价值链激励性再循环价值创造价值评估价值分配人力资源价值链对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手职务内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位工作分析中的术语工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，