《利用平衡计分卡建立战略中心型组织》

来自平衡计分卡的起源产生于1992年的优秀思想发展成为2002年的伟大理念HBRTheBalancedScorecard－MeasuresthatDrivePerformance平衡计分卡－能够推动业绩表现的测量工具哈佛商业评论，1992翻译成20多种语言被超过50%的财富500强企业采用哈佛商业评论“名誉殿堂”超过50,000的平衡计分卡在线会员（）来自平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素传统财务报表只是对以往的总结只反映过去的支出和收入无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如：以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，争取新的客户商业运作：为目标客户提供价值方案产品和服务创新高质量、灵活和反应灵敏的营运流程优质的售后服务组织的学习和成长培养技术熟练、积极肯干的员工提供战略信息接触渠道使个人和集体统一于企业的目标流程客户员工来自战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性来自战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性战略财务角度我们应该如何依靠我们的股东以获得成功？客户角度我们应该如何依靠我们的客户以达到成功？内部角度为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？组织的学习我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？测试评估是模糊概念清晰化的最佳途径测试评估为了沟通，而不是监控计分卡制度有利于创造团结一致的组织内部氛围来自～43～53～93～84～65～76～107～117～139～158～159～1921～2775～125900,000～1.250,00050%＋1%51%61%～70%76%～80%“除非你能够用数字描述某事，否则你并没有了解它的实际。”LordKelvin来自平衡计分卡的设计依托数个管理框架财务视角投资回报生产率利润增长客户视角价格关系形象质量时间功能内部营运视角营运管理客户管理创新价值方案学习与成长视角＋＋人力资本信息技术组织一体化杜邦ROI模型或股东模型客户价值方案价值链流程卓越型观点组织内部构架人员/学习/技术/一体化来自中外运敦豪的平衡计分卡理念平衡计分卡－何为平衡？内部外部数量质量结果动因短期目标长期目标来自财务目标增加股东收益生产力提高战略利润增长战略优化成本结构加强资产利用拓展盈利机会提高顾客价值降低现金支出减少次品率提高产出管理现有资产生产能力加大投资力度克服瓶颈效应寻找新利润来源：新产品、新客户、新市场提高现有客户的盈利性来自客户视角：加以区分的价值方案要吸引并留住目标客户，不同的战略需要不同的价值方案与之配套“提供无以伦比的质量、价格，而且便于购买”Toyota麦当劳McDonalds西南航空SouthwestAirlinesVanguardMutualFunds沃尔玛Wal-MartSouthernGardenCitrus最低总成本“与客户建立联系：提供他们所需要的全套产品和服务”IBM（1960～1980）高盛GoldmanSachs美孚Mobil客户解决方案“不懈地研发新产品，为顾客提供更优质的服务”索尼Sony奔驰MercedesMerck,Johnson&Johnson英特尔Intel产品领袖来自不同价值方案的客户目标最低总成本产品领袖全面客户解决方案“提供连贯、及时和低成本的产品和服务”“突破现有表现，提高产品和服务的需求程度”“为我们的客户提供最佳最全面的解决方案”最优成本供货始终如一的优秀品质加速购买适当的选择性能卓越的产品：速度、型号、准确度……首推产品领先的产品提供方案的质量每位客户所享受的产品/服务的量客户留存率客户终身盈利性来自内部流程的导向和程序股东长期收益优化成本结构加强资产利用拓展盈利机会提高顾客价值生产率战略利润增长战略财务视角客户视角产品/服务属性关系形象价格质量实用选择功能服务合作品牌内部视角营运导向•发展供应商关系•产品和服务•市场销售渠道•客户服务•风险管理客户管理导向•选择客户•争取客户•保留客户•深化并增进与客户的关系创新导向•寻求新机遇•选择项目•设计研制新产品•开始新产品的生产监管和社会导向•改善环境，提高健康和安全系数•控制监管程序•加强团队性来自学习与成长视角提供战略的基石股东目标客户目标营运导向客户管理导向创新导向监管和社会化导向学习与成长视角竞争力技术文化氛围•技能•培训•知识•明确战略•士气•亲和力•系统•数据库•网络财务视角客户视角内部视角来自客户解决方案平衡计分卡战略全景图提高股东收益优化成本结构加强资产利用拓展盈利机会提高顾客价值财务视角提高股东收益的动力生产率战略利润增长战略产品领袖单位成本资本周转新产品/服务利润客户盈利性客户价值方案最低总成本产品/服务属性关系形象价格质量时间功能服务关系品牌客户视角加以区别的价值方案市场份额客户认可率客户满意度客户留存率营运导向生产和递送产品/服务的过程监管/社会导向改善环境和社区的过程客户管理导向提高顾客价值的过程创新导向创造新产品和服务的过程内部视角如何创造和保持价值学习成长无形资产的重要性－员工、系统、环境和文化一个一体化的机构竞争力战略技术战略工作氛围来自财务客户内部营运学习成长股东收益最大化依靠发展和管理持久联系通过优质表现，以客户为中心的文化正确地做事C1了解我，给我合适的建议C2给我合适的方案C3提供天衣无缝的解决方案I2保证准确和一贯的递送服务I1保持并扩大有价值的客户关系I5争取目标客户I4研究和调整客户信息I3向市场传达完整的服务信息I9整合渠道能力I8发展并整合竞争投资能力I6优化核心产品I7达到最优质的服务争取客户并建立良好关系扩大客户的选择面实行质量改进方法L1建立/保持客户为中心的企业文化L2吸引/发展/保留表现良好和掌握不同技能的员工L3来自目标、计量、指标和切入点使焦点更集中，问题更明晰第一年20%第二年25%第三年30%第一年5%第二年15%第三年25%第一年40%第二年45%第三年50%第一年20%第二年30%第三年40%代理公司和银行整合品牌形象战略销售业绩计划客户信息系统服务费收入占总收益百分比财务计划中客户量作占的额度购买两种以上产品的客户比例优化雇员和客户的表决系统提高利润增长率自我了解提出相应建议维持并扩大有价值的关系建立并保持以客户为中心的企业文化战略主导：争取并建立客户联系目标计量切入点指标建立并保持以客户为中心的企业文化维持并扩大有价值的关系更新客户信息争取目标客户了解自我提出方案提高利润增长增加收入财务来自塑料系统“最低总成本”战略图F1：提高营运资本回报率F2：在达到目标利润率的基础上扩大客户基础F3：在达到目标利润率的基础上增加现有客户业务量F4：在达到目标利润率的基础上建立出口业务F5：充分利用资产F6：成为行业成本领导者客户C2：对降低成本和缩短生产准备时间进行全面项目管理C3：通过低成本和达到国际投送标准的产品创造价值C1：偏好低成本高附加值的产品和服务内部营运I1：整合采购系统以实现模块化/系统的供货I2：升级生产职责工序以达到客户对质量的预期I3：控制成本，提高投递能力以满足印度和海外客户需求I4：资本利用最大化，营运成本最小化I5：优质的新客户关系管理I6：在技术升级和业务扩展中建立合作关系I7：提高设计/设备/测试/项目管理能力学习成长L4：创造价值源泉L1：通过标准化和提拔骨干来创造工作氛围L2：建立竞争力L3：业务流程信息化来自中外运敦豪：目标和标准平衡计分卡－－三元素财务目标效率指标服务质量指标结果决定型标准驱动决定型标准来自中外运敦豪：目标和标准平衡计分卡－－三元素组成比重目标作业水平40%1比较收获和预算2运营利润超过预算3DOS4超过90天的应付帐款30%5利润/FTE/日6流动/FTE/日7公里/FTE/日8顾客留存9新型作业10周转率30%11客户服务覆盖水平12操作业绩13服务批评与赞扬在预算过程中，规定每家分站的业绩水平财务标准效率服务质量来自计分卡：四因素利润组合（贷款量）操作（ISO认证）人员（多样性）来自计分卡四因素中缺少了什么顾客体现在何处？何为价值方案？认证如何导致贷款量的增加？来自中国最大的资料库下载多样性的雇员队伍如何能取得认证？信息技术难道没有作用？创新难道不重要？来自好的平衡计分卡能反映你的战略每项测度都是因果链中的联系环节。来自中国最大的资料库下载所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果。在结果测量（财务，顾客）何业绩驱动（价值方案，内部化操作，学习&之间存在平衡。来自企业所面对的挑战：贯彻业务战略……快“有效制定的策略中能有效执行的不到10％”《财富》“战略未达成功之半……在大多数情况下，估计占70％，真正的问题不是策略坏，而是执行差。”“为什么CEO会失败，”《财富》（6/21/99）The“BurningPlatfrom”inBusinessToday来自的员工能理解公司的战略员工障碍只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩管理障碍85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时资源障碍60%的组织未将战略与预算挂钩今天的管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理来自：NorthAmerica1993－行业利润最低现金消耗50亿1995～1999－盈利性第一1998年现金流增加70亿Saatchi&Saatchi股东价值：1997－$500m2000－$2.5bDukeChildrensHospi